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本文旨在探讨变革型领导与员工建言行为之间的关系，以及基于社会交换理论和动机理论视角探讨内在动机和工作投入在其过程中的中介作用。
由于领导者通常是员工建言的对象，他们的态度和行为直接影响员工的建言意愿(Morrison，2014)，领导被认为是决定员工建言行为的一个重要因素。尤其是变革型领导，即发展、支持和激励员工努力实现对未来的共同愿景(Kark和Shamir，2002;Podsakoff和MacKenzie，1990;Moorman和Fetter，1990)被认为是员工建言行为的一个重要前提(例如，Detert和Burris，2007;Liu等，2010)。
已经有学者从成本效益分析和自我概念的角度考察了变革型领导与员工建言行为之间的关系。建言可能会导致一些对个人来说是消极的后果，如关系受损和晋升机会减少(Detert和Edmondson，2011;Seibert等，2001)，因此建言行为可能具有风险性。基于成本效益分析的角度，detert和burris(2007)指出，变革型领导者更有可能培养员工的心理安全，或者认为从事这种具有风险性的行为不会对自己产生危害(Edmondson，1999;Liang and Farh，2012)，这缓解了员工对建言行为的担忧，从而激励了员工的建言行为。从自我概念的角度(Knippenberg等，2004;Walumbwa等，2008)，认为变革型领导人更有可能唤起员工对领导的个体认同(即个体认同，员工对领导的信仰在多大程度上会转化为自我定义;Kark等，2003)，并建立了一个强烈的关系自我来激励员工建言。从这个角度来看，员工与变革型领导者之间的关系是员工建言行为的关键。然而，这两种观点只考虑外部条件（即建言的后果或员工与变革型领导者之间的关系），却忽略了变革型领导能够激励员工建言行为的内在原因。Morrison(2014)认为促使员工在其工作角色中表达意见的内部原因应该得到集中关注，而不是在建言过程中被视为一种特定的因素。正如变革型领导可以影响员工的信念、价值观和目标(例如，Bass，1985;Howell和Avolio，1993;Podsakoff等，1990)，变革型领导很可能能加强了员工接受挑战和努力实现变革的内在承诺(Parker，2010;Parker和Wu，2014)，比如提出建设性的建议。
本文假定变革型领导是组织成功的重要因素之一。对一个组织来说，保持员工积极工作是很有必要的，因为人们认为动机对一个组织的成功很重要。然而，纳米比亚电力公司员工建言行为的变革领导效应的文献却很少。因此，本研究将深入探讨变革型领导对电力公司员工建言行为的影响，为此，从纳米比亚重要电力公司的分支机构、控制机构和总部收集信息。
由于缺乏效率的领导，NamPower在鼓励员工建言方面存在一些问题。首先，员工的建言被管理者忽视，导致员工不再建言，并且会减少对工作的投入，因为他们知道建言与否都不会有什么区别，这将会阻碍公司的创意和创新的空间。第二，这家公司的领导倾向于独裁而忽视外部的挑战。因此，员工在从事角色外行为时（比如建言）会缺乏内在动机。
因此，认为变革型领导更有可能使其员工对建言行为抱有很大的期望。由于建言的潜在好处，学者们已经把注意力转向了促进组织中的建言行为(Morrison，2011)。由于领导者通常是建言的对象，他们的态度和行为直接影响员工建言的意愿(Morrison，2014)，领导力被认为是在很大程度上决定了员工的建言行为一个重要的因素。
本研究的主要目的是探讨变革型领导对员工建言行为的影响。然而，这项研究的具体目标可概述如下:
(1)探讨变革型领导对员工建言行为的影响机制。
(2)探讨变革型领导与员工建言行为之间内在动机和工作投入的中介作用。
本研究与现有的变革型领导研究相联系，其目的是通过员工的内在动机和员工工作投入来拓展变革型领导风格和员工建言行为之间关系的探索以及其未来研究方向。更重要的是，这项研究有望成为NamPower的一个关于变革型领导与员工建言行为之间关系重要性的信息来源和反馈。
变革型领导:变革型领导试图激励和激励员工超越组织的期望去完成任务(Bass，1985)。Avolio、Bass和Jung(1999)认为变革型领导的魅力在于他们有能力影响员工，超越对他们的期望，为组织带来更大的利益。
内在动机:根据Elliot和Harackiewicz(2001)的定义，动机是一个人的行为方向，或者是什么导致一个人想要重复一种行为，反之亦然。Peretomode(1991)认为动机是影响或刺激某人采取行动以实现预期目标的过程。根据Ryan和Deci(2000)，动机是使一个人以某种方式行事，或者至少发展出一种特定行为的倾向。
建言行为:建言被定义为涉及挑战现状的与工作相关问题的想法、建议、关切或意见的交流(Wolsink，forthcoming;Morisson，2011)。他进一步指出员工的建言是指员工对与工作有关的问题的想法、解决办法或担忧的非正式、随意和向上的交流(Lepine and Van Dyne，1998;Morrison，2014)。他们进一步将建言行为定义为一种促进行为，强调表达旨在改进而不是仅仅批评的建设性挑战。
工作投入:员工投入是指员工在履行其组织角色时的生理、认知和情感的参与程度(Kahn，1990)。生理投入是指员工在工作中能保持生理上专注;认知投入涉及员工对组织、领导和工作条件的信念，而情感投入则反映在对这三个方面的态度(Shanmugam和Krishnaveni，2012)。Kahn认为，员工可以投入一个方面而不投入另一方面，但这仍然会对总的工作投入有贡献。Schaufeli，Salanova，Gonzalez-Roma和Bakker(2002)从员工活力、敬业精神和工作专注的角度讨论了工作投入问题。
本研究共分六章:第一章简要介绍了变革型领导、员工建言行为的简介和背景以及NamPower公司的信息。阐述了本研究的意义、问题陈述、研究目的、研究问题及关键术语的概念界定。第二章回顾了国内外关于研究变量和研究差距的研究现状。在第三章呈现了讨论并提出关于变革型领导和内在动机、工作投入和员工建言行为的影响研究模型的理论和假设。在第四章中讨论了研究的方法和研究设计，并将描述研究设计、人口和样本、数据收集工具和措施以及结论。第五章给出数据分析和结果，第六章提出研究结果、结论和建议。
该研究是横断面研究，其中参与者的数据是在一个特定时间点收集的(NamPower)。该研究的独立（预测）变量是变革型领导。内在动机和工作投入被视为变革型领导者对员工建言行为（因变量）的中介变量。变革型领导是根据个人魅力，鼓舞人心的动机，智力刺激和个性化的考虑来衡量的。员工投入量化为员工在完成工作时引发的生理，认知和情感投入(Kahn，1990)。员工的建言行为被衡量为面向挑战，具有潜在风险的和任意性的(Van等，1995)。在样本选择方面的人口和样本量，准确衡量变革领导和员工声音行为的相关变量（NamPower员工），员工在工作时间以外填写问卷，特别注意确保他们的正常工作是没有阻碍。通过这种方式，希望有效地反映参与者与不同变量之间的理论因果关系和研究假设。
该研究使用该研究框架并应用随机抽样，与纳米比亚的NamPower员工进行调查问卷调查。2018年11月人力资源经理的统计数据显示，全国有1200名员工。NamPower共有12个分支机构或变电站。随机选择了4个名为Windhoek，Brakwater,Katima Mulio和Tsumeb的分支。研究人员要求授权参与，然后通过电子邮件与人力资源管理部门联系，分发调查问卷。2018年11月共发送了200份问卷并说明了研究的目的，以及确认了回答问卷并通过人力资源管理邮箱收集问卷的程序。每个分支机构自愿参加约50至60名员工，并进行了一轮调查，共有200名员工。总体而言，在2个月内收回了150份问卷。
关于调查结果，该研究确定变革型领导实践被认为对员工的建言行为具有不同形式的显著影响，这将对工作产出和组织绩效产生积极影响。这一结果提供了经验证据，即当员工决定是否发表他们意见，想法和判断时，建言的对象是一个重要的变量。研究还发现，变革型领导对员工的内在动机，工作投入和建言行为产生了显著的积极影响，Pearson相关性检验和多元回归通过证实研究假设得到了证明。
本研究试图通过从多层次的角度探讨变革型领导，内在动机，工作投入和建言行为之间的关系来拓展以前的研究。NamPower可以更好地实现变革型领导对员工的影响以及工作场所环境对员工建言行为的重要性。在NamPower，员工每天都要面对不同的情景，最终可能会质疑他们的工作目的。
目前的研究将参与者限制在较低管理层的员工。因此，未来的研究可以侧重于扩大目标人群，包括上下级管理人员。这些研究的结果可以更深入地了解员工对变革型领导者的看法。目前的研究还限制了对主效应的影响以及通过中介变量的间接影响的调节作用的检验。未来的研究可以进一步研究权力距离取向对变革型领导与员工建言行为之间关系的调节，以及内在动机与工作投入之间的关系。目前的研究没有调查两个中介变量和结果变量之间直接关系的调节。通过提供文化在影响组织结果方面所具有的纬度的研究证据，对权力距离取向对这些关系的调节作用的调查可能有益于理论和实践。
由于领导者通常是员工建言的对象，他们的态度和行为直接影响员工的建言意愿(Morrison，2014)，领导被认为是决定员工建言行为的一个重要因素。尤其是变革型领导，即发展、支持和激励员工努力实现对未来的共同愿景(Kark和Shamir，2002;Podsakoff和MacKenzie，1990;Moorman和Fetter，1990)被认为是员工建言行为的一个重要前提(例如，Detert和Burris，2007;Liu等，2010)。
已经有学者从成本效益分析和自我概念的角度考察了变革型领导与员工建言行为之间的关系。建言可能会导致一些对个人来说是消极的后果，如关系受损和晋升机会减少(Detert和Edmondson，2011;Seibert等，2001)，因此建言行为可能具有风险性。基于成本效益分析的角度，detert和burris(2007)指出，变革型领导者更有可能培养员工的心理安全，或者认为从事这种具有风险性的行为不会对自己产生危害(Edmondson，1999;Liang and Farh，2012)，这缓解了员工对建言行为的担忧，从而激励了员工的建言行为。从自我概念的角度(Knippenberg等，2004;Walumbwa等，2008)，认为变革型领导人更有可能唤起员工对领导的个体认同(即个体认同，员工对领导的信仰在多大程度上会转化为自我定义;Kark等，2003)，并建立了一个强烈的关系自我来激励员工建言。从这个角度来看，员工与变革型领导者之间的关系是员工建言行为的关键。然而，这两种观点只考虑外部条件（即建言的后果或员工与变革型领导者之间的关系），却忽略了变革型领导能够激励员工建言行为的内在原因。Morrison(2014)认为促使员工在其工作角色中表达意见的内部原因应该得到集中关注，而不是在建言过程中被视为一种特定的因素。正如变革型领导可以影响员工的信念、价值观和目标(例如，Bass，1985;Howell和Avolio，1993;Podsakoff等，1990)，变革型领导很可能能加强了员工接受挑战和努力实现变革的内在承诺(Parker，2010;Parker和Wu，2014)，比如提出建设性的建议。
本文假定变革型领导是组织成功的重要因素之一。对一个组织来说，保持员工积极工作是很有必要的，因为人们认为动机对一个组织的成功很重要。然而，纳米比亚电力公司员工建言行为的变革领导效应的文献却很少。因此，本研究将深入探讨变革型领导对电力公司员工建言行为的影响，为此，从纳米比亚重要电力公司的分支机构、控制机构和总部收集信息。
由于缺乏效率的领导，NamPower在鼓励员工建言方面存在一些问题。首先，员工的建言被管理者忽视，导致员工不再建言，并且会减少对工作的投入，因为他们知道建言与否都不会有什么区别，这将会阻碍公司的创意和创新的空间。第二，这家公司的领导倾向于独裁而忽视外部的挑战。因此，员工在从事角色外行为时（比如建言）会缺乏内在动机。
因此，认为变革型领导更有可能使其员工对建言行为抱有很大的期望。由于建言的潜在好处，学者们已经把注意力转向了促进组织中的建言行为(Morrison，2011)。由于领导者通常是建言的对象，他们的态度和行为直接影响员工建言的意愿(Morrison，2014)，领导力被认为是在很大程度上决定了员工的建言行为一个重要的因素。
本研究的主要目的是探讨变革型领导对员工建言行为的影响。然而，这项研究的具体目标可概述如下:
(1)探讨变革型领导对员工建言行为的影响机制。
(2)探讨变革型领导与员工建言行为之间内在动机和工作投入的中介作用。
本研究与现有的变革型领导研究相联系，其目的是通过员工的内在动机和员工工作投入来拓展变革型领导风格和员工建言行为之间关系的探索以及其未来研究方向。更重要的是，这项研究有望成为NamPower的一个关于变革型领导与员工建言行为之间关系重要性的信息来源和反馈。
变革型领导:变革型领导试图激励和激励员工超越组织的期望去完成任务(Bass，1985)。Avolio、Bass和Jung(1999)认为变革型领导的魅力在于他们有能力影响员工，超越对他们的期望，为组织带来更大的利益。
内在动机:根据Elliot和Harackiewicz(2001)的定义，动机是一个人的行为方向，或者是什么导致一个人想要重复一种行为，反之亦然。Peretomode(1991)认为动机是影响或刺激某人采取行动以实现预期目标的过程。根据Ryan和Deci(2000)，动机是使一个人以某种方式行事，或者至少发展出一种特定行为的倾向。
建言行为:建言被定义为涉及挑战现状的与工作相关问题的想法、建议、关切或意见的交流(Wolsink，forthcoming;Morisson，2011)。他进一步指出员工的建言是指员工对与工作有关的问题的想法、解决办法或担忧的非正式、随意和向上的交流(Lepine and Van Dyne，1998;Morrison，2014)。他们进一步将建言行为定义为一种促进行为，强调表达旨在改进而不是仅仅批评的建设性挑战。
工作投入:员工投入是指员工在履行其组织角色时的生理、认知和情感的参与程度(Kahn，1990)。生理投入是指员工在工作中能保持生理上专注;认知投入涉及员工对组织、领导和工作条件的信念，而情感投入则反映在对这三个方面的态度(Shanmugam和Krishnaveni，2012)。Kahn认为，员工可以投入一个方面而不投入另一方面，但这仍然会对总的工作投入有贡献。Schaufeli，Salanova，Gonzalez-Roma和Bakker(2002)从员工活力、敬业精神和工作专注的角度讨论了工作投入问题。
本研究共分六章:第一章简要介绍了变革型领导、员工建言行为的简介和背景以及NamPower公司的信息。阐述了本研究的意义、问题陈述、研究目的、研究问题及关键术语的概念界定。第二章回顾了国内外关于研究变量和研究差距的研究现状。在第三章呈现了讨论并提出关于变革型领导和内在动机、工作投入和员工建言行为的影响研究模型的理论和假设。在第四章中讨论了研究的方法和研究设计，并将描述研究设计、人口和样本、数据收集工具和措施以及结论。第五章给出数据分析和结果，第六章提出研究结果、结论和建议。
该研究是横断面研究，其中参与者的数据是在一个特定时间点收集的(NamPower)。该研究的独立（预测）变量是变革型领导。内在动机和工作投入被视为变革型领导者对员工建言行为（因变量）的中介变量。变革型领导是根据个人魅力，鼓舞人心的动机，智力刺激和个性化的考虑来衡量的。员工投入量化为员工在完成工作时引发的生理，认知和情感投入(Kahn，1990)。员工的建言行为被衡量为面向挑战，具有潜在风险的和任意性的(Van等，1995)。在样本选择方面的人口和样本量，准确衡量变革领导和员工声音行为的相关变量（NamPower员工），员工在工作时间以外填写问卷，特别注意确保他们的正常工作是没有阻碍。通过这种方式，希望有效地反映参与者与不同变量之间的理论因果关系和研究假设。
该研究使用该研究框架并应用随机抽样，与纳米比亚的NamPower员工进行调查问卷调查。2018年11月人力资源经理的统计数据显示，全国有1200名员工。NamPower共有12个分支机构或变电站。随机选择了4个名为Windhoek，Brakwater,Katima Mulio和Tsumeb的分支。研究人员要求授权参与，然后通过电子邮件与人力资源管理部门联系，分发调查问卷。2018年11月共发送了200份问卷并说明了研究的目的，以及确认了回答问卷并通过人力资源管理邮箱收集问卷的程序。每个分支机构自愿参加约50至60名员工，并进行了一轮调查，共有200名员工。总体而言，在2个月内收回了150份问卷。
关于调查结果，该研究确定变革型领导实践被认为对员工的建言行为具有不同形式的显著影响，这将对工作产出和组织绩效产生积极影响。这一结果提供了经验证据，即当员工决定是否发表他们意见，想法和判断时，建言的对象是一个重要的变量。研究还发现，变革型领导对员工的内在动机，工作投入和建言行为产生了显著的积极影响，Pearson相关性检验和多元回归通过证实研究假设得到了证明。
本研究试图通过从多层次的角度探讨变革型领导，内在动机，工作投入和建言行为之间的关系来拓展以前的研究。NamPower可以更好地实现变革型领导对员工的影响以及工作场所环境对员工建言行为的重要性。在NamPower，员工每天都要面对不同的情景，最终可能会质疑他们的工作目的。
目前的研究将参与者限制在较低管理层的员工。因此，未来的研究可以侧重于扩大目标人群，包括上下级管理人员。这些研究的结果可以更深入地了解员工对变革型领导者的看法。目前的研究还限制了对主效应的影响以及通过中介变量的间接影响的调节作用的检验。未来的研究可以进一步研究权力距离取向对变革型领导与员工建言行为之间关系的调节，以及内在动机与工作投入之间的关系。目前的研究没有调查两个中介变量和结果变量之间直接关系的调节。通过提供文化在影响组织结果方面所具有的纬度的研究证据，对权力距离取向对这些关系的调节作用的调查可能有益于理论和实践。