中华企业股份有限公司(以下简称中华企业)前身为上海中华企业公司，是解放后上海市第一家从事房地产开发经营业务的国有企业，即上海最早成立的房地产开发企业，历史悠久。公司1993年9月进行股份制改造，成为上市公司后，被国家建设部批准为城市综合开发一级企业，跨入中国首届房地产综合效益百强企业之列，成为上海房地产开发十二大骨干企业和优秀企业。 1997-2000年的房地产市场处于历史低谷期，中华企业无论在主营业务方面还是土地储备方面都处于空白阶段，房地产开发项目严重脱节，市场竞争力逐年下降。因此中华企业从1999年开始通过战略并购，完成了对上海房产经营(集团)有限公司(以下简称：经营集团)和上海古北(集团)有限公司(以下简称：古北集团)的)两家房地产一级资质企业的收购，中华企业的品牌和整体形象得到迅速提高，确立了新时期的发展战略目标。战略并购使中华企业在资产、产品、规模效益、市场资源上发挥资源优化配置，走产品差异化道路，发挥房地产开发的核心专长优势，形成了具有中华企业特色的竞争优势。由此可见，企业战略并购是企业实现低成本，高速扩张的重要方式，能帮助企业迅速扩大市场占有率，在竞争中占据有利地位，实现企业价值的最大化。 中华企业沿着并构整合、培养核心专长的战略发展规划一路走来，公司资产规模和经营效益有了飞速的提高和发展，然而由于国有企业的历史沿袭，并构及其管理整合上存在着诸多因素影响甚至决定并购的成败。本文综合运用战略并购和管理整合理论，通过分析近几年来中华企业并构整合的发展之路，得出其对房地产企业并购后管理整合的启示。最后根据当前中华企业整合过程中存在的问题，对于房地产企业面临的并购及并构后整合的巨大挑战，提出一些建设性意见，以期确保战略并购的成功实施。