随着近十几年来我国房地产业的蓬勃发展，房地产业已经由不成熟逐渐走向成熟，人们的购买行为变得越来越理性，房地产市场变得越来越规范，房地产行业的竞争也变得越来越激烈，特别是在金融危机和国家宏观调控的双重影响下，中小房地产企业更是受到了沉重的打击。在如此严峻的环境下，中小房地产企业要想生存下去就必须要迅速地发展壮大自己，提升自己的实力，而从简单的单项目管理转变到复杂的多项目运作是一个中小房地产公司发展过程中必然要经历的过程，伴随着这场转变的是一次公司和所属项目之间各种权力的重新分配，如何处理好这个问题就成了中小房地产开发商们非常关注的话题。　　 目前理论界对企业集分权管理模式的研究，即企业集分权管理模式主要存在三种模式：集权的管理模式、分权的管理模式和统分结合的管理模式，但在企业集分权管理模式的时间状态，内容状态，集分权度状态，也就是究竟企业在企业发展的哪个阶段进行集权或分权，在哪些问题的决策上采用集权还是分权以及就一项决策内容采用集权，分权的程度这些问题上并没有形成统一的观点。　　 我国房地产企业诞生于20世纪80年代，起步较晚，因此对中小型房地产企业的界定也相对较晚，目前国内主要有两种划分标准，第一种是国务院国有资产监督管理委员会标准，第二种是建设部房地产开发企业资质分级标准。这两类划分标准各有利弊，比较合理的划分方法是在企业从业人数满足第一种划分标准的基础上，具备国家一级开发资质，并且年销售额为50亿元以上的房地产企业为大型房地产开发企业，其它房地产企业为中小型房地产企业，在我国中小房地产企业占多数。中小房地产公司具有投资主体和所有制结构多元化、管理方式和市场适应能力灵活、企业信贷融资困难、融资渠道单一和缺乏人才等特点。　　 中小房地产公司集权管理和分权管理各有利弊，总体来说集权管理的优点有：　　 (1)有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥，集中领导，果断决策。　　 (2)有利于企业领导人对企业的整个组织及其经营活动实行全面控制。　　 (3)能有效地拟定和贯彻企业的经营战略。　　 (4)可以充分利用企业的经营资源。　　 (5)有利于提高企业的整体效益。集权管理适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化。　　 集权管理的缺点：　　 (1)企业高层管理人员工作负荷加重，有权就要多做事，他们难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题。　　 (2)不利于调动下层人员的积极性、主动性，影响企业下层管理人员的培养，实践是检验真理的唯一标准，下层管理人员因管理权限的限制，其实践机会必然减少，得不到适当的锻炼和培育，减弱了企业的人力资源储备。　　 (3)有可能导致企业重大的决策失误，当企业某个高层管理人员完全集所有重大决策权于一身时就会因个人偏见、私利观念等因素给企业造成难以估量的损失，甚至毁灭一个企业。　　 分权管理的优点有：　　 (1)通过决策权的划分，使最高层管理人员能够将有限时间和精力集中于企业最重要的战略决策问题上。　　 (2)使各层次、各地区的管理人员都能在授权范围内，根据不断变化的市场环境迅速做出应变决策，避兔因层层汇报，延误决策时间而造成损失。　　 (3)通过决策授权，有效地调动各管理人员的积极性和创造性，使全体管理人员既能为提高企业经济效益做出贡献，又能体现其自身价值。　　 分权管理的缺点：　　 (1)十分容易产生偏离企业目标的本位主义倾向。有了权就会用权，甚至会较多地考虑私利，而企业的某一局部利益往往与企业的整　　 体利益相冲突，甚至偏离企业目标。　　 (2)使各部门之间协调困难。在分权条件下，下层各部门都拥有一定的权力，各自为阵，谁也不服谁，企业整体利益很容易被忽视。当部门之间出现利益矛盾时，上层因权力完全下放而失去权威性，其协调功能就无法发挥作用。此时，扯皮、推诿等一些不良情况会随之发生并越来越严重，有损企业工作效率的提高。　　 茂华集团属于中小房地产公司，在多项目开发的实践中暴露出一些问题，结合茂华集团自身特点，运用相关理论知识，通过对茂华集团一些实际案例的分析，定性地找出一套科学的集分权管理体系：　　 一、完善集团集分权管理　　 1、对项目合理授权　　 根据集团自身的状况和特点，针对多项目运作时集团集权过多，对项目授权不够的现象采取措施，对项目合理授权，授予项目应有的权力，授权时应遵循循序渐进、一授到底和责权一致的原则。　　 2、完善集团组织结构　　 把职能部门从负责具体、繁杂的项目事物中摆脱出来，转向致力于设计和研发一套适用于整个集团的融资体系、创意策划体系、成本控制体系、营销策划体系和人力资源供应体系。集团各项目与职能部门并列，由各自的项目经理领导，对总裁负责。　　 3、转变项目管理思路　　 由原来的依靠自身力量管理项目转变到调动监理和总包单位的工作积极性，通过监理和总包单位来管理项目，形成“小甲方，大监理，大总包”的管理模式，为集团的整体战略服务。　　 二、完善项目管理　　 1、完善项目岗位要求　　 培养合格的项目经理，改革和完善项目管理人才的选拔任用方式，要以推进项目管理人才市场化、职业化为重点，坚持市场配置和内部选拔相结合的方式。　　 2、对总包单位合理授权　　 根据“小甲方，大监理，大总包”的项目管理思路对总包单位合理授权，大力推行工程总承包制。　　 3、明确项目重点工作内容　　 组建一支小而精的项目团队，在工程实施阶段重点控制和把握那些关键节点和环节，把工程具体实施和施工协调配合的权力授予总包方和监理方。　　 三、完善项目组织结构　　 将职能部门的部分成员按照项目的需求合理分配到不同项目中，与原有项目成员一起组成新的项目，项目部拥有独立运作项目的权力，实行独立核算，对项目的质量、进度和成本负责。项目部根据公司下达的技术、经济指标和节点进度实行项目成本承包，并接受集团造价部和财务管理部对相关成本指标的控制。　　 总之，无论是集权程度大或是分权程度大，目标都应是为了更好地实现中小房地产公司的战略目标，充分调动每个成员单位的积极性，使公司整体发挥出1+1＞2的综合优势来。