随着经济全球化和工程技术与管理创新的迅猛发展，越来越多的工程企业认识到，单凭企业自身的力量很难在激烈竞争的工程市场中求得生存和发展。20世纪八十年代以来，西方工程界尤其是跨国工程公司迫于强大的竞争压力，开始对企业竞争关系进行战略性调整，纷纷从对立竞争走向大规模的合作竞争，其中最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。战略联盟作为企业组织的创新，己成为现代企业强化其竞争优势的重要手段，被誉为“20世纪二十年代以来最重要的组织创新”。　　 企业战略联盟是指两个或两个以上的企业，为了各自特定战略目标，通过股权参与或契约缔结的方式建立起来的较为稳固的合作伙伴关系，以实现资源共享、风险共担、优势互补，在保持自身独立性的同时，在某些特定领域采取协作行动，共同赢得竞争或履行合同，达到联盟各方“双赢”的效果。　　 企业战略联盟具有如下的几个主要特点：(1)企业战略联盟的建立具有相对明确的战略目标，而且各方的合作更多的是出于各自企业总体战略的考虑，各方具有“共同愿景”。(2)联盟企业之间是一种合作伙伴关系，双方在密切合作的同时，仍保持各自的独立性和平等性。(3)战略联盟关系的建立和维持主要有两种方式：股权参与或契约缔结。(4)联盟企业间的合作，大多数情况下是在特定的领域内进行的，在其他领域仍然开展竞争。(5)联盟是为了“双赢”。　　 作者认为，工程企业建立战略联盟有如下动因：促进工程公司工程技术发展与管理创新；降低工程经营风险；避免市场过度竞争；实现公司资源互补；开拓新的工程市场。　　 本文将从交易费用理论、价值链理论和企业资源能力理论三个方面，对工程企业战略联盟形成的理论基础进行初步探索与分析。　　 交易费用理论认为经济活动总是伴随着交易而进行的，交易过程是有成本的。科斯认为交易费用至少包括三种成本：(1)运用价格机制的成本，即获取或处理市场信息的费用；(2)为完成市场交易而发生的成本，包括讨价还价、订立合同、执行合同、付诸法律规范等活动而必须支付的费用；(3)未来不确定性风险引致的费用以及知识产权费用等。威廉姆森进一步研究认为，决定交易费用的因素可以归纳为人的因素(即有限理性和机会主义)和交易因素(即资产专用性、交易的不确定性、交易的市场结构和交易频率)等两组六个维度。战略联盟的建立，有助于合作伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用。企业战略联盟作为市场和一体化组织两极制度间的中间规制，一方面利用“半结合”的组织化优势节约纯粹市场交易中的各种相关费用。包括(1)避免市场规制中的盲目性，减少搜寻信息的成本；(2)联盟企业中形成的一定程序和惯例，可以顺利达成交易，降低讨价还价的成本；(3)联盟企业间的组织协调可以自觉地抑制机会主义行为，有效节约监督执行成本；(4)联盟组织有利于增强对环境的应变能力，降低交易风险。另一方面，企业联盟可以利用“半市场”中的市场机制提高交易效率：(1)避免一体化组织中的“官僚主义”和激励机制失灵现象；(2)合作而不合并，可以有效削减信息传递扭曲而产生的“影响力成本”；(3)外部市场的竞争压力促使各联盟企业仍保持较高的生产经营效率。　　 波特教授在他的价值链理论中认为：行业的垄断优势来自于企业在该行业的某些特定环节的竞争优势，抓住了这些关键环节，也就抓住了整个价值链。企业要保持对某一种产品的竞争优势，关键是保持这一产品价值链上特定的战略环节优势，而并不需要在所有的价值活动上都拥有核心专长。企业通过和外界企业建立战略联盟，将价值链中的其他环节分解出去，自身仅抓住核心战略环节，这样将在整个价值链生产中创造更大的价值。“1+1＞2”是企业之间在价值链各环节中进行联盟合作而产生更大经济绩效的形象描述。工程企业通过相互缔结战略联盟，从机制上保证市场、生产和技术三个关联中的共享形式，把潜在的竞争优势有效地转化为“净竞争优势”。　　 企业资产是一个综合性的概念，包括企业的资源、核心能力和隐含性知识等。企业资源理论认为：各个企业的资源具有极大的差异性，而且不能完全自由流动，即许多企业资源在很大程度上并非一般地、容易地在市场上随便买卖。资源市场的特性形成了资源的特性和资源不同的盈利潜能。资源的特性包括资源的稀缺性、难以模仿、不可交替和不可替代性；资源的盈利潜能不仅来源于要素市场的不完善，还来源于独特的历史环境和特殊能力的积累。企业资源理论认为可持续的竞争优势来源于有选择性资源的积累和配置以及要素市场的不完善。相对于企业不断提升的发展目标，任何企业不可能完全拥有所需的一切资源，在资源和目标之间总是存在着某种战略差距。而通过与合作伙伴建立特定目标的战略联盟，则可以弥补自身资源的不足。普拉赫德和哈默认为，企业核心能力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是将技能、资产和运作机制有机融合的组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的基础。企业核心能力具有独特性和异质性，构成了企业间核心能力彼此互补的基础。企业知识理论认为：企业知识分显性知识和隐含性知识两类，企业所拥有的更多的是隐含性知识。隐含性知识难以用语言进行表述，也难以通过沟通得以转移，它只能通过应用和实践才可以彰显。知识型的战略联盟是企业间进行知识转移以及获取新知识的一种最佳制度安排，它可以有效地实现“干中教”与“干中学”。　　 工程企业战略联盟可以给工程企业带来四种经济效应：规模经济效应、范围经济效应、共生经济效应和名牌经济效应，并促使联盟企业实现技术创新的聚合效应、学习效应和集群效应。　　 在企业规模扩大内外受阻的双重约束下，组建战略联盟为实现规模经济开辟了“第三条道路”。通过战略联盟可以实现两种形式的规模经济：技术上的规模经济和市场上的规模经济。现代企业通过建立战略联盟可以在很大程度上缓解“马歇尔冲突”：即既满足实现规模经济的要求，又保持较强的竞争活力。　　 工程企业建立战略联盟，可以借助联盟企业的资源和核心能力，弥补自身多元化经营战略资源和核心能力的不足。战略联盟还可以帮助企业在多元化经营中有效突破各种进入壁垒。　　 工程企业通过缔结战略联盟，可以建立约束双方利己行为的机制，获取共同的市场和经济利益，实现“共生经济”。　　 中国工程公司与本领域内著名的工程公司建立战略联盟，既是提高竞争成功率的途径，又是提高本公司在市场的知名度和经济效益的较好战略。　　 企业之间通过组建技术合作性质的战略联盟，可以有效地突破技术创新阈值、实现技术创新中的规模经济、分担技术创新中的技术风险。　　 联盟成员企业都带有一技之长进入联盟，每个成员都拥有自己独特的资源和核心能力，在联盟中相互学习、相互促进，可以产生优势互补效应，同时进一步强化各自的核心能力。　　 企业之间通过组建技术合作性质的战略联盟，可以有效地促使技术创新外部效应的内部化，并通过联盟可以共同确立行业技术标准、避免技术开发中的不正当竞争、提高技术创新资源的合理使用效率。产生技术创新的集群效应。　　 按照企业创造价值的环节，战略联盟的形式主要有：研究开发战略联盟、制造生产战略联盟、联合销售战略联盟、企业联合体战略联盟。　　 由于企业战略联盟具有组织的松散性、行为的战略性、地位的平等性、联合的协作性、范围的广泛性和管理的复杂性等特征，战略伙伴的选择应该坚持兼容性(Compatible)、能力(Capability)和承诺(Commitment)的“3C”标准。联盟队伍的建设要从确定科学的治理结构、保持稳固的信任关系、创造合作的文化氛围、组建高效的项目队伍等方面全面着手。　　 中国经济建设的改革开放和世界经济一体化，给中国的工程企业界带来巨大的变化，逐步实现与国际工程领域通行程序和工程实施惯例的接轨。中国的工程企业，从过去单一的工程设计向工程咨询与设计、技术开发与转让、项目融资、工程设计采购施工总承包、施工监理等多领域、全过程服务方向发展。这些变化和发展是由许多因素促成的，而中国工程企业与国外工程公司、技术专利商、国内相关企业之间的战略合作，特别是建立企业联盟战略，是其中最有效的和最迅速的发展途径。　　 企业战略联盟是促使中国工程公司结盟竞争、广泛交流与合作、发展自我的最有效途径之一。