H公司属于通信设计行业,是知识型经济实体,集合了建筑、电力、通信等知识型员工,从事通信知识的创造、传播和应用活动,提供通信知识产品服务,在通信工程建设中发挥着灵魂作用,推动建设科技成果及时转化为现实生产力。　　 员工是企业的宝贵财富,而作为知识承载者、所有者的知识型员工,是知识经济时代企业发展的真正源泉。在激烈的市场竞争中,通信设计企业将人才视为发展不可或缺的核心资源,期望通过对人的有效调配实现即时响应客户需求从而实现战略发展。然而,员工的思想和观念日趋多元化,实现自我价值的意识越来越强,知识型员工的鲜明特点决定了他们的频繁流动,这会给企业带来不可估量的损失。　　 H公司把控制员工流失作为近两年人力资源管理的重要工作。公司之所以如此重视员工队伍的稳定问题,是原因:第一,员工流失尤其是关键员工的流失已经影响到公司的运作或关键项目的实施。近年来通信行业发展迅猛,尤其在3G牌照发放前后,通信建设的速度和规模都急速增加。第二,是H公司战略发展的需要。公司正处于上升发展时期,需要大量专业人才的储备。第三,激烈地人才市场竞争。随着通信建设市场的逐步开放,人才市场的竞争越来越激烈。第四,从知识型员工本身的特性来看,通常他们的价值性和专用性都很高,公司要想让知识型员工为公司所用,就必须保持他们的稳定性。　　 截至2009年12月底,H公司共有员工242人,员工学历构成为:硕士32人,本科166人,大专28人,大专以下16人。员工队伍年轻而有活力,平均年龄不到30岁,绝大部分员工为各大邮电院校和其他重点大学通信类专业的毕业生,人员素质高,学习能力强,是典型的知识型员工团体。近两年H公司的员工流动率达到了12％,流失员工的特点主要是:①全部为主动流失即辞职；②均为工程设计人员,属于知识型员工,是公司业务收入的直接创造者；③在公司服务期在1-3年左右的员工流失水平高,尤其是那些以前没有相关工作经验的员工,获得2年左右的工作经验后容易发生流失；④高级技术人员流失的少,初级的员工相对容易发生流失。另外,中高层管理者也未发生流失。从流失人员的去向来看:①83％人员流向深圳知名的通信设备制造商,主要是HUAWEI、ZTE,且多数是外派到海外；②10％流向家乡的通信设计企业或在家乡从事通信相关工作；③7％流失人员继续上学深造,主要是到国内的大学上硕士或博士。　　 为了更好地了解H公司员工流失的状况,我们通过对H公司人才流失的调查研究、员工满意度调查和员工离职面谈的调查,从公司和员工两个角度来分析员工流失的原因和影响员工去留的因素,主要包括行业内激烈的人才竞争、更好的待遇、职业发展机会、工作压力、工作环境、婚姻家庭、知名通信设备制造商业务大规模的社会招聘等等。　　 通过分析,我认为要控制H公司人才流失必须建立一个员工保留系统,主要从以下方面着手:　　 将薪酬福利与绩效管理相结合,建立基于绩效的薪酬模式。考核原则可以以工作业绩考核为主、以工作态度考核为辅,最后将考核结果运用到各项薪酬的分配和发放。在分配绩效薪酬时,除考虑员工个人业绩和技能提升之外,要将其与事先制定的多个关键绩效指标的实现紧密结合,关心设计质量、服务质量、技术提升、市场营销、人才培养等关系企业发展的长期指标。应对不同岗位的薪酬分层分类,并结合设计单位的特点,结合岗位性质、岗位承担的责任、风险的大小以及薪酬策略的激励重点；在此基础上,还应针对不同专业、不同区域所造成的工作难度、工作量的不同,适当调整设计人员的个人审定产值的调整系数,以便尽可能消除不合理的差异,达到相对公平的目的；考虑做好员工保留奖金,储蓄计划和员工持股计划等长期激励计划。　　 加强工作认可和及时激励工作。建立多元化的职业生涯通道同时加强对员工职业生涯规划的指引,为同一个员工提供职务等级和职能等级两种不同的职业生涯通道,即一位员工可以选择成为企业中的管理者,也可以选择成为企业中具有核心专长和技能的专家,专家在企业中也可以获得和管理者同样的报酬待遇、权限、地位和尊重。通过员工个人发展计划,建立“导师挂牌带徒”制度,设立培训基地,组建内部师资队伍、开发内部培训教材并实施内部培训,潜能开发,资质证书培训等方式开展有效培训。加大中层管理者领导艺术和能力的培训力度,在提升科室领导自身管理能力、意识及素质的前提下,让他们了解自己作为一个主管的角色和责任,理解和实践双向沟通的技巧,恰当分工、协调管理、提高工作有效性,拓展联系等和谐统一。营造良好的企业文化,活跃企业的文化氛围,提高员工的创造力,增强凝聚力。　　 最后,通过增加项目承接评估,加强专业支撑力度,明确设计工作界面、减少不必要的附加工作,加强与建设单位协商,争取合理设计周期、减少重复性工作,提高员工安全感等途径减轻员工压力。　　 总之,员工是企业的宝贵财富,是企业赖以生存的基础。企业只有以务实的态度,以创新的精神,遵循市场规律,完善用人制度,吸引并用好员工,才能保证企业的生机与活力。