进入九十年代以来，企业的内外环境发生了急剧的变化，科技迅猛发展，新兴行业剧增，企业国际化趋势加快，全球性竞争日益激烈，企业面临着国内和国际两个市场竞争的挑战。传统企业的那种只注重短期利益和当前环境，而对企业的长远发展考虑不够，忽视环境的变化的短视被动的管理已经难以满足当今形势发展的需要。为适应错综复杂的环境变化，企业管理者开始重视企业长远的战略目标和发展方向，注重整体利益，分析和预测瞬息万变的市场环境，采取积极主动的应对措施，进行必要的战略调整，从而取得竞争优势。尤其是近年来，随着全球经济一体化趋势的加剧，面对激烈而残酷的竞争压力，越来越多的企业使用收购和兼并来提高企业成效、实现规模经济、降低平均成本、促进企业的快速发展。全球在2001年就有450笔交易，其交易价值超过10亿美元，这种增长是前所未有的。 2001年9月4日，美国电脑巨头惠普公司宣布它已于康柏电脑公司达成合并协议，并将以股票交换方式进行，合并涉及金额达250亿美元。合并后的新公司惠普占64％的份额，康柏占据剩余的36％，从而组成一个规模仅次于销售额900亿美元的蓝色巨人IBM的超巨型企业，新惠普将因此而成为紧随其后的世界第二大计算机公司。消息传出，立即在IT业界掀起轩然大波。人们既佩服双方破釜沉舟的决心，又不禁担心激情四射、个性十足、活力飞扬的红色，是否能够融入稳重矍铄、宁静安谧、智慧深邃的蓝色之中?拥有服务器、个人电脑和掌上电脑的头把交椅，同时在咨询服务和存储以及管理软件方面占据领先地位的新惠普是否能够保证1+1＞2，并一如设想的飞速发展?在IBM、DELL、SUN等特色各异的对手面前，新惠普能否大展拳脚? 本文从战略管理学和财务效益分析的角度进行的思考与探讨，这两家公司的合并，导致了一家年营业收入高达870亿美元的巨型公司出现，同时，其资产攀升至564亿美元，管理成本则会节省25亿美元。这起合并案，也吹皱了中国信息产业市场的一池春水。很多人士都对这两家公司进行了大量的猜测，但值得注意的是很多预测和分析，都是针对相关的人事变动的，而少有从历史和全局的角度这从一定程度上，也反应出了我国还需要加强对市场经济发展的全局性的社会关注能力和意识。笔者认为，这起合并案的意义，已经远远超过合并本身，它不仅能够帮助我们更好地研究和探讨信息产业的发展，还能够帮助我们在更广阔的空间去认识世界经济的潮流和发展方式，从更深层次体会资本、法律、科技等诸多方面的融合，这些对入世后的中国市场走向成熟，无疑是有借鉴意义的。 本文共分四章，其主要内容如下： 第一章分两节主要阐述了惠普公司和康柏公司的发展历程： 惠普公司诞生于一问狭窄的车库里，两位年轻的发明家比尔．休利 特爬ill Hewlet昨0戴维．帕卡德①ave Packard），怀着对未来技术发 展的美好憧憬和发明创造的激情，开始了硅谷的创新之路。63年 后的今天，惠普公司发展成为全球拥有88，000名员工，分支机构 遍及147个国家和地区，年营业收入达470亿美元、营运收入刀 亿美元，资产324亿美元的信息产业巨擎。而康柏电脑公司则是 一个相对年轻的计算机公司，有着惊人的发展速度，创建于 1982 年，其目标是制造能够与 IBM PC相兼容的便携式计算机，而且 价格要比 IBM PC低得多。“ Compaq”就是“ compatibility（兼容 性）”和“ quality（质量）”的组合口 1986 年，它成为“财富 500 强” 中最年青的公司。在 1998年，康柏以 96亿美元收购了 Doptal，成为世界上第2大计算机公司，这一收购案是当时计算机 领域最大的收购案。经过近20年的发展，康柏公司成为全球领先 的企业级IT产品、服务与解决方案供应商。2001年营业收入达 404亿美元，营运收入19亿美元，资产239亿美元，股东权益 120．8亿美元。 第二章进一步探讨惠普－康柏合并的动因及其利弊分析。本 章包括两节内容：第一节是对合并动因进行深入分析，并提出自 己的观点：即认为在全球个人电脑市场需求增长趋缓、价格竞争 近乎白热化，惠普与康柏在皆面临盈利逐季下滑压力的形势下， 为寻找新的突破口，冲出低谷，共享优势和资源，双方通过合并 来降低管理成本，打击竟争对手，共同打造“新惠普”，来获得 企业更好的生存发展。第二节则对合并进行利弊分析及对行业的 影响。首先是利益分析：门）合并带来的1十1＞2效应；门）合