煤炭是我国的主要能源和重要工业原料，有工业粮食之称。目前以神华集团、晋煤集团和阳煤集团等煤炭企业积极响应国家政策号召，深化企业改革，推进煤炭企业的股份制改造、兼并和重组，提高企业市场竞争力，形成以煤炭产业为主体、多种经营协调发展的企业构架。“十一五”期间，各企业都将煤炭与下游化工企业整合、有序开发列为重点，大力实施煤炭主产业与化工等非煤产业并举的可持续发展战略，基本构建起了煤炭、铝电、煤化工、建筑地产等循环经济产业链，初步实现了资源和能源的梯级开发利用。打破各种界限，发展跨区域、跨行业企业集团。在企业并购整合迅猛发展的同时，一个不容忽视的严峻现实是企业并购整合的绩效并不乐观，地方利益保护严重，企业所有制形式，管理方式及各企业的文化差异等因素的影响，必然给并购重组的成功带来一定的影响，整合不力是企业并购重组失败最常见的原因之一。企业整合涉及的内容很多，煤炭企业对下游化工企业纵向一体化并购后，如何才能通过整合才能使并购行为成功，保证煤炭企业的投资成为每个企业的新课题。　　本文作者主要以神华集团、晋煤集团和阳煤集团等为例，将并购与重组的理论引入煤炭企业对下游化工企业的整合之中，深入研究了煤炭企业纵向并购后的整合。首先对企业并购与整合的基本理论进行了全面阐述，然后分析煤炭企业并购的现状及存在的问题，借鉴企业并购与整合理论，结合煤炭企业的实际，构筑了我国煤炭企业纵向并购的总体思路，着重研究煤炭企业并购后的整合，重点在供应链整合、文化整合、人力资源整合、公司治理整合和财务整合，最后对煤炭企业并购后整合的风险与防范措施进行阐述。　　本文的主要创新点在于以国有大型煤炭企业为代表，在国家产业结构调整并购与整合的过程中，在发展上下游产业的同时，加强管理，使并购后的企业集团整合成功，并在今后做强做大。也对煤炭企业的今后发展具有现实的指导意义。