中国的PC工业自80年代初诞生以来,经过了20年的发展历程。联想作为中国民族工业的旗帜型企业之一,在中国内地市场取得了巨大的成功。凭借其技术领先的个人电脑产品,易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案,联想的出货量已连续8年保持中国排名第一,在中国的市场份额高达三分之一。2005年联想通过并购IBM的PC业务,迈出了企业国际化发展的第一步,而并购后如何通过两大业务的整合取得“1+1＞2”的效果才是决定着联想并购策略成功与否的关键因素。随着新技术的推动以及新的用户需求的拉升,笔记本电脑市场在国内迅猛成长,2003年开始,每年增长幅度均达到40%以上。在这样的产业背景下,联想一直笔记本高歌猛进,取得了非凡的成功,稳居中国市场占有率第一。但是笔记本这个PC行业的新亮点也吸引了众多厂商的加入,机遇永远与挑战并存,联想将如何应对其他笔记本厂商的巨大挑战,在趋于白热化的市场竞争中,联想在完成国内品牌向国际品牌的角色转换的同时,市场营销战略的调整将是其笔记本业务取得成功的关键。2000年,联想集团的PC业务已经占到中国市场30%的份额,随着市场占有率的逐渐饱和,联想在中国市场的发展空间将越来越受到限制,要使企业有持续增长的销售和利润,必须要开辟新的发展道路。可以选择的新道路有两条:一是在国内市场实施多元化;二是专注国际化发展。然而事实证明,联想当时具备的条件和资源不适合支撑多元化发展的道路。2004年,联想决定将多元化的业务调整为专注PC业务,并且向国际化发展。然而国际化不可能“一跟而就”,语言,政策和文化环境,成本控制和渠道建设、消费习惯与消费心理等各种因素都可能会影响象联想这样的区域性品牌向全球市场的扩展。业务和组织整合的滞后,阻碍了两个业务合并后协同优势的发挥,使新联想的盈利能力受到了极大的影响,在已基本确保合并初期的稳定过渡之后,尽快进行业务和组织的进一步整合,从整体业务的角度进行战略和营销策略的统一规划,应该是目前最为紧急的任务。本文的研究思路:针对合并后的联想在两个品牌的各自独立运行过程中面临的营销环境和自身能力等因素进行机会、威胁及优劣势分析,从而发现问题,并针对问题制订相应的解决方案一以需求为导向的差异化战略和以细分市场为基础的营销组合策略