在经济全球化的格局下，为了发展自主品牌、提高产业集中度和增加国际竞争力，实施并购与重组是我国汽车行业发展的必然趋势。我国汽车行业自2000年开始在政府的支持下逐步进行并购重组活动，但跨区域重组进程缓慢且效果并不理想，存在许多失败案例。企业并购重组属于高风险经营活动，内部控制是规范企业经营、有效防范风险和减少损失的重要手段，并购重组活动更是离不开相应的内部控制制度。　　本文以我国第六大汽车集团——广汽集团的并购活动为对象，采用文献研究法及案例研究法从内部控制的角度全面分析企业并购的内部控制流程，寻找其内部控制风险的关键控制点，并针对其内部控制的薄弱环节提出优化建议，为我国汽车行业并购重组活动的内部控制制度建设和完善提供理论和实践的支持。通过梳理广汽集团并购内部控制流程，本文认为广汽集团并购内部控制存在以下不足:(1)在并购决策环节缺少与并购决策前期准备相关的控制活动，可行性研究流于形式，未明确规定尽职调查的股权投资项目范围及条件;(2)缺乏并购接管内控流程，使企业面临产权纠纷、新公司发展方向与企业战略发生偏离导致无法实现并购协同效应、高级人才流失等风险;(3)在整合环节上缺少整合计划的制定与沟通，对整合活动的实施没有具体的内部控制流程;(4)后评价工作覆盖范围不足、时间上不及时、尚未建立正式的投资项目执行效果的激励考核机制。　　针对上述不足，本文提出了以下优化建议:(1)并购决策内部控制流程方面，应制定并购决策前期准备子流程、在洽谈初期及时签订保密协议、在签订《基础协议》前进行可行性研究以及明确尽职调查的投资项目的范围与条件;(2)制定包括产权界定、董事会变更、委派经营管理层及法律程序变更的并购接管内部控制流程;(3)制定一套涵盖从制定整合计划开始到整合工作结束的并购整合内部控制流程;(4)重视后评价工作，将项目后评价结果与激励考核机制挂钩。