我国国有企业的集团治理建设已越来越成为公司治理实践和理论关注的重点。山西建工集团同我国大多数在传统经济体制条件下设立和成长起来的国有企业集团一样，现有治理体制表现出较强的行政管理痕迹，同时企业面临的战略环境动荡多变，建筑市场不规范以及市场竞争异常激烈，导致集团在企业治理方面存在的问题显得更加突出。本文将以山西建工集团为案例，围绕集团公司的治理结构和治理机制，进行较为具体、系统的分析和研究，探讨一种兼具理论性和操作性的思路，以期为山西建工集团和其他类似发展经历的国有大型企业提供决策参考。文章的主要研究结论为：　　 山西建工集团的治理建设是在公司内外部战略环境分析和总体战略规划的基础上提出的，集团内部治理包括治理结构和治理机制两个层次。企业集团内部治理结构由集团治理的主体、客体构成，反映了权力机构之间的责、权、利关系。集团总公司董事会是集团治理的实施主体，集团总公司经理层是集团治理的事实主体，集团总公司监事会和独立董事是治理主体的监督机构，集团总公司的职能部门也可成为控制主体。集团治理的客体是子公司的董事会。治理目标是要在实现母子公司协同效应的基础上实现集团总体利益的最大化。　　 集团内部治理结构运行的基础是权力配置，内部治理机制则是结构之下的具体治理规则，包括激励机制、决策机制、监督机制和文化治理机制。内部激励机制应分别从物质和精神两个层次着手进行报酬激励和声誉激励；内部决策机制应注重权限控制，建立开放式决策体系，建立合理的内部转移定价机制；内部监督机制的运作和监督功能的实施需要发挥董事会和监事会的监督职能，同时发挥内部审计机构和财务总监的监督功能；外部治理机制分别从顾客、政府、社会责任等方面进行阐述。治理机制的建设需要在符合集团战略的同时统筹顾客、政府、社会等利益相关者的利益。通过建立外部治理机制，为公司的长期可持续发展奠定良好的环境条件。