始于2008年的全球金融危机给企业带来了巨大的冲击,这种冲击的目标不仅仅是企业的正常经营活动,更重要的是改变了企业决策者对自身、对环境和未来经济发展的预期,因此,当企业面临是否通过并购投资来实现规模的扩大或者危机的应对时,企业并购投资决策体系的运行机理就成为决定并购决策成败的重要因素。基于上述逻辑,本文对金融危机背景下企业并购投资决策体系进行了较为深入的研究。通过对已经出现的全球并购五大浪潮进行分析可以看出,企业并购投资通常出于扩大企业生产规模、提高企业管理和经营协同效应、实现企业多元化经营以及满足经理阶层扩张动机等不同考虑,因此,并购中目标企业的选择战略、有关目标企业的信息搜集、目标企业的搜寻和筛选、目标企业本身如何决策、目标企业的选择路径等都成为并购决策的重要内容。但从决策理论的相关研究可以发现,金融危机环境下的不确定条件已经成为影响决策制定的重要因素,因此,从投资决策的性质、原则、影响因素、流程等方面来看,特定环境下的决策更符合有限理性决策等行为决策方法所适用的范围。企业并购通常是指一个公司吞并一个或多个公司,或者两个或多个公司合并成为一个公司的行为,并购投资决策是为了达到并购目标,在信息和经验的基础上,根据客观条件,采用一定方法,从若干个备选并购方案中,选择一个满意而科学的并购方案所进行的分析、判断和抉择的过程。金融危机一方面会抑制企业的并购需求,另一方面,随着金融危机加深,企业扩张的成本也在逐渐降低,反过来又会刺激企业的并购需求。金融危机背景下并购投资决策的特征表现为,金融危机环境本身造成并购投资决策的复杂性、并购投资决策过程的长期性、并购投资决策时机的敏感性、并购投资决策的风险性。应根据这些特征构建金融危机背景下企业的并购投资决策体系。从建立金融危机背景下的企业并购投资决策体系视角来看,并购投资决策受多种因素的影响。在企业外部环境因素中,一部分是宏观环境因素,包含硬环境和软环境两类,软环境主要是经济环境、政治和法律环境、社会环境;外部环境因素的另一部分是微观环境因素,包括产业发展、技术和市场状况的影响。在企业内部因素中,企业组织结构、资源状况、企业文化等几个方面对并购投资决策都会产生影响。基于系统理论视角,从主体、客体、方法、制度等方面可以更好地对金融危机背景下企业并购投资决策体系进行较为深入的分析。从决策主体来看,并购投资决策的做出需要企业高层决策者来完成,但在决策制定以及实施过程离不开企业中层管理人员的支持,因此,高层决策者和中层管理人员都应作为决策的主体。决策客体主要是指目标企业选择、并购与新建比较、融资与支付等内容。决策方法是指企业在进行决策时所使用的决策技术。决策制度是指企业内部要求所有决策主体共同遵守的、按统一程序办事的规程。基于上述分析内容,可以对金融危机背景下企业并购投资决策体系的运行机制进行论述。从动力机制上看,企业并购决策的做出及执行将会影响企业内部的产权关系,因而对不同利益主体将会产生不同的影响,因此,企业并购决策的做出是企业内部不同利益主体在各自目标导向前提下行动博弈的结果。从信息保障机制上看,企业在进行并购决策的过程中,应当在明确并购目标的基础上,对并购对象以及自身进行客观有效的评估,避免并购超出自己能力范围,因此需要建立起有效的外部信息保障机制和内部信息保障机制。从协调机制上看,在金融危机背景下不同主体之间的利益诉求将表现出相当大的差异,投资决策体系内不同主体之间的有效协调机制就成为决定体系运行的非常重要的组成部分。从实施机制上看,决策目标、决策内容、决策执行与决策评价是并购投资决策体系的过程,是决策体系的主体构成部分。为了实现对金融危机背景下企业并购投资决策进行量化评价,通过邀请相关专家对备选评价指标进行筛选,可以建立评价指标体系,并选用层次分析法作为权重的确定方法,运用该方法确定了每个指标的权重,进而运用模糊数学方法作为企业并购投资决策体系的评价方法,可以构建出金融危机背景下企业并购投资决策体系的评价模型。针对C公司并购重组的实际操作过程,结合对该公司所处行业背景及发展情况的分析,通过对该公司的发展历程、资金实力、竞争风险以及企业发展存在的主要问题进行分析,从优势劣势对比和发展机遇的角度对该公司的并购动机进行了论述,总结归纳了该公司并购战略和预期目标,并有针对性地对备选企业以及新建投资方式进行了比较判断,进而分析了该公司并购重组过程的技术体系、制度体系和组织体系等内容,并对其进行了量化评价。通过分析,可以得出如下结论:一是构成企业并购投资决策体系主体的高层决策者和中层管理人员的行为、判断、预期以及其受金融危机因素影响,都将使系统功能发生改变,进而影响着决策制定的科学水平。二是决策主体对决策客体的作用、决策主体对决策方法的选择、决策制度对决策主体行为的制约以及决策客体对决策方法的限定等内容,构成了并购投资决策体系的内在结构。三是基于各自完全不同的价值判断,在同一并购决策中,不同利益主体可能会做出完全不同的预期,这种预期的差异又会影响主体的动机和目的,最终在其行为中得到体现。四是企业高层决策者与中层管理人员之间的有效沟通和综合协调可以帮助不同的决策主体不断调整自身对决策问题的看法,从而在一定限度内保证各个决策主体的利益诉求,从而最终实现决策的制定。只有充分保障不同决策主体之间的协调和信息沟通渠道的顺畅,才能保证决策制定的科学性和合理性。