随着社会主义市场经济的迅速发展，我国陆续出现了大量集团公司性质的企业。与单一法人企业相比，集团公司具有业务成员多，地域广阔，跨行业运作，组织机构复杂等特点，因此在财务资金管理方面存在很多新的问题。结合大型集团公司中普遍存在的上述问题，联系A集团公司实际运作中的具体表现将集团公司管理中的重难点总结为:跨实体与资本纽带，产权关系复杂，不便于管理，应将各级单位产权信息统一整理备案;成员企业地理分布广阔，需要兼顾各成员单位的地理位置及所属行政区划的特殊经济政策制定经营方略，利用信息化系统实现具备优势;跨行业，如何在多行业经营中合理调配有限的资源，发挥集团公司的整体优势，是对管理者的一大挑战;机构复杂，怎样制定内部管理制度，才可以既与企业整体架构相一致，又同时适应临时性的变化。　　综合上述特点，提供及时、准确的财务数据;出具有实用价值的分析报告，支持正确决策;整合集团资源，使资源总体效能最大化;帮助业务部门整合业务操作流程，使操作成本效益最大化;维护并优化集团资源，确保资源效益的可持续性就成为了集团公司财务资金管理的主要目标。　　A集团中由管理难题引发的财务问题表现为:　　财务信息反馈不及时:由于地域覆盖面较广，各地政策不统一，使得集团财务管理中各级财务核算主体的信息呈报汇总时间无法一致，信息及时性很差。　　财务信息不准确:各分支机构使用的财务软件不统一，呈报数据的来源不一致，各类财务信息无法保证准确。　　资金管理分散:虽然有内部财务公司整合资金，但无法从集团层面统一安排资金的出入，很难充分发挥财务公司的监管统筹作用。　　总公司对成员公司财务管理难深入。　　要解决上述财务问题，首先应当建立起一套统一的信息化管理平台，A集团现阶段信息化状况并不值得乐观:　　信息化系统建而不用，用而不重。　　硬件环境不足，A集团为此建立起了一套覆盖全国各级业务单位的大范围内部网络环境，并配备了优秀的硬件设备，为信息化升级做准备。　　软件产品与企业特点适配度低，原本各级单位使用的软件归口不统一，各自为政，无法保证集团层面数据的参考价值。　　企业实操人员素质不足，缺乏信息化管理的复合型人才。　　A集团的企业经营，财务及信息化管理现状即如上述。亟需对A集团的企业信息化建设进行有效改进。　　A集团为了解决上述问题，在集团内部所有单位计划并实施了财务管控和资金管理项目。寄希望于通过此次项目的实施，改善企业内部信息化管理的质量，使之更好地为财务管理乃至整个集团管理提供有效的助益。　　首先，经过项目经理对项目成员的选择，建立起最初的项目实施团队，团队内部有严格的管理制度，建立知识库，监管制度，同时根据项目中各重点模块以及成员的特长进行分组工作。本次实施项目采用的纵横矩阵式分组方法，此方法可以高效利用人力资源，降低项目运行成本，同时在一定程度上提高客户满意度。　　完成项目组建设工作后，由实施人员与客户接触，开展具体需求分析的工作。在保证与客户充分接触，全面准确了解客户的业务管理需求后，由项目组出具书面文档提交给客户确认并归档备份。需求说明文档建立的同时，协助客户梳理现有业务流程，力求从根本上改善目标企业的管理成果，提高效率，降低风险，整合资源为集团整体有序高效经营提供助力。　　需求整理明确后，将项目组实施主要内容分别列示，以此为依据修正原本的矩阵式分组，保证各组的针对性，力求让最适合的成员从事相应的工作，以期达到快速高效的实施目标。以各级工作为标准，区别紧急程度和对各类资源的需求力度，科学合理地安排项目实施时间表，并严格执行。　　项目实施过程中，不可避免地会遇到客户需求无法通过产品原本的标准功能实现的情况，此类问题如果无法通过客户改善工作流程实现则可转作二次开发。由于A集团各级分子公司原本使用了大量的信息化软件，在本次项目实施过程中必然会出现各类软件系统间数据交互的情况，接口的开发不可避免。接口开发应非常重视，因为是跨系统间的数据交互，原本两个系统间的数据结构就有差别，如果盲目开发，可能会有很多隐患。建议接口开发工作应多沟通，多测试，反复测试无误后再测试运行，同时保证及时备份数据，提高安全防范意识。　　通过实施本次项目，对于项目管理有了更深层次的理解，首先，项目管理者是否具备优秀的协调沟通能力和良好的心理素质对项目进展有着重要的影响，对项目的管理在其理性的因素背后包含着更多的感性因素:管理者的管理理念，情商的高低会左右管理者的行为，个人魅力往往能够左右项目的进程。其次，对于项目内部资源应做到合理有序，对项目有明显贡献的成员要得到充分的重视和表扬，对能力不足或者由于个人失误影响进度的成员要有适当的惩罚措施，协调个人需求与团队需求间的矛盾，人性化管理团队，创造一个和谐的管理氛围。　　当需求变动出现问题时应当客观分析，不应盲目否定或肯定，应遵循科学的管理步骤，通过有效沟通获得有价值的信息，经过严谨的分析得出最后的结论。实施顾问应当具体问题具体分析，不唯上不唯书只唯实。多沟通，少冲突，多从侧面了解客户以前遇到过的困难和失误，将导致失误和困难的原因与流程的不完善结合到一起，引发客户的共鸣，使得客户能够自觉地从内心认同流程的变革是对他们自身的帮助而不仅仅是为了支持实施顾问的工作。　　对时间表的态度，既要理性又要感性，当项目进展顺利无意外情况发生时，要理性地严格执行既定时间表开展实施工作;当遇到突发事件时，要合理地修正时间表，根据新发生的情况重新安排各项工作的顺序以及资源的配比，力求做到快速高效的应变。　　处理项目中各类问题包括与客户间的冲突和矛盾时，要做到理性对待，中国是一个人情社会，一旦客户拿实施人员当朋友，那么对于项目进展的助益是无法计算的，反之如果客户对实施人员产生了反感，那么即便他们有时间有能力去完成一些工作也会因为私人的原因故意拖延，造成不良后果。　　实施后的培训工作要做到由点及面，强调重点，覆盖整体，保证在最短的时间内传递出最有价值的信息给受训人员。　　经过项目实施，针对A集团中凸显出的各类问题，给出如下改进建议:　　统一会计制度;　　广泛应用信息化平台;　　完善内部银行，实行收支两线，资金结算统一管理;　　建立全面预算及授权审批制度。　　集团公司的财务管理必须结合集团的实际情况，克服分布广阔、成员众多、行业多样等难点，借助现代信息技术，在确保财务信息准确、及时的基础上，实行集中控制、分层管理，从人员到财务流程的全面控制又确保企业经营管理对市场反应的灵活性，最终实现整个集团公司资产回报的优化、经营业绩的提高以及可持续性地保持集团公司的价值最大化。