20世纪90年代以后,超市作为一种新的商品零售模式在我国快速发展,其显著的空间扩大化,时间节约化,成本低廉化的优势让传统零售业望尘莫及,超市经营的食品和日用品已成为现代城市居民消费的主要来源。中国连锁超市己成为商业领域最具活力的业态。尤其是近几年来,大中型连锁超市企业销售规模逐年递增,销售增长明显高于社会商品零售总额的增长和传统百货商店的增长。　　 中国加入WTO后,全面开放了商业领域,世界商业巨子纷纷开始抢滩中国,国内各个超市的经营者开始面对国际强手的竞争,沃尔玛、家乐福、麦德龙、易初莲花、伊腾洋华堂等均已经在国内大中城市以不同业态形式设店,对当地的零售业影响很大。外资超市在中国的发展既给中国零售业吹来的新风,带动了国内零售业的巨大发展,同时也与内资超市形成了直接的市场竞争关系。与发展了百余年的欧美零售业相比,中国零售业的现代化还处于发展初期,由于自身基础薄弱,加上经济体制环境的影响,其发展基本复制发达国家超市的模式,始终扮演跟随者的角色。与外资超市相比,国内企业普遍存在经营理念落后、经营机制陈旧、经营规模偏小、管理水平低下等问题,开展综合超市的战略研究是一项迫切而切实可行的工作,制定合理、有效的战略方针对于大型综合超市的发展具有深远的意义。　　 北京京客隆商业集团股份有限公司前身是国有商业企业,是国内最早的由国有企业改制形成的股份制零售企业,近年来发展速度较快,在国内超市中有一定的代表性。2004年11月公司改制为股份有限公司,2006年9月25日在香港联交所创业板成功上市,并于2008年2月26日转主板成功。公司用10几年时间从建设初期的7家店铺发展到目前的212家,营业面积29万平方米,遍及北京市17个区县及河北廊坊地区。2007年京客隆销售额为75亿元,利润突破2亿元,位列全国连锁百强第32位。　　 随着外资超市在国内扩张的日益加剧,京客隆超市也面临着相当大的竞争压力,尽管作为零售业先进代表的京客隆集团通过不断摸索取得了长足进步,但与国外连锁超市相比,依然未能摆脱“小、散、弱、差”的格局,目前京客隆的组织化程度、现代化水平、经营规模、经营效率还不能适应国民经济发展的需要。企业在应对外资超市的竞争时表现出了大规模扩张而效率降低,营业收入连年增长而增长速度减慢,企业仓储成本减小但物流成本大大增加等问题,解决这些问题必须在战略上进行调整,以保证企业在与国内外超市的竞争中立于不败之地。　　 要想制定京客隆发展战略,必须对京客隆超市自身的优势和劣势,所面临的机会和威胁有清晰的了解,京客隆超市目前既有市场潜力巨大、政府政策支持的市场机会;也有外资企业竞争激烈、消费者被大量分流的威胁;既有供应链管理先进、门店地理位置优势、本土及特色经营的优势;但同时也存在着资金不足,适应市场慢,对消费者研究不足,管理水平低,门店运营能力差的劣势。　　 针对这些因素,运用swot分析方法可以得出企业今后发展的两个方向,即竞争策略侧从重点关注规模扩张转向规模扩张与关注可持续发展能力并重;经营策略从重点关注竞争对手转向关注顾客需求与竞争对手并重。具体来说就是拓展华北及全国市场,以北京为总部向全国辐射建立营销、物流配送体系。重点采取差异化经营,在商店的经营理念、管理及服务方面,保持商店的经营特色,形成特有的企业形象。通过公司基础管理的加强,提升公司的竞争能力。　　 “两个并重”的战略在实施过程中需要企业由很多切实的措施,如整合企业内外部资源,通过合理的物流规划和实现区域性资源共享,有效地解决快速发展与全国性的供应链建设滞后之间的矛盾;坚持稳健原则,在借鉴沃尔玛、家乐福的经验基础上,制订科学的选点流程和合理的网点布局策略,建立一套科学、合理的网点商圈调研、综合评估体系;广泛应用信息技术、自动化技术、保鲜技术以及安全防范技术:利用激励机制,吸纳人才,留住人才,并提供全面系统的职业发展培训;逐步建立以市场为导向的营运管理体系,努力消除营运组织架构存在的弊端;努力缩小公司倡导和宣传的企业文化与实际流行的企业文化存在的差异;通过多元资本运作,拓宽投融资渠道;加强门店营运管理等　　 这些战略组合只是京客隆应对当前外资超市大举入侵的一个简单思路,其中的一些措施同样适用于像京客隆～样的国内超市,总之,要想在与外资超市的竞争中立于不败之地,国内超市必须更好的遵循市场规律,寻找更多的特色和优势,以己之长,克敌之短,走可持续发展的道路。