企业的竞争从根本上说是人才的竞争,手机分销行业尤其如此。在没有技术优势、产品优势、资源优势、差异化优势的情况下,人才是公司俞加宝贵的财富。作为手机分销行业两大巨头之一的天音通信,自1996年成立至今,已经取得快速发展,年销售额近200亿元人民币,员工一万余人,近10年来取得了20％的年均增长率。公司能够取得如此大的成就,主要得益于企业打造了一支非常优秀的人才队伍。　　 天音通信的人才梯队建设存在着瓶颈,制约了企业的快速发展的步伐,如果不解决人才队伍建设问题,不仅影响到公司的战略目标实现,也阻碍了员工晋升通路,造成优秀人才大量流失,最终给企业带来致命危机。　　 人才梯队建设对企业而言是一项系统、复杂、长期的过程,不仅要求企业有较大的规模、较强的经济实力、良好的人力资源工作基础,更重要的是需要企业负责人对人才战略的高度重视,对人力资源工作的大力投入,和对人才梯队建设的充分关注。　　 企业应该如何营造人才成长的环境,建立人才成长的机制,打造人才梯队建设模式,运营人才梯队?从而让人才供应能够长期、持续,既能满足数量上的需求,又能保证胜任未来的岗位。　　 人才选择有两个来源,一是来自企业内部培养,一是从企业外部引进。人才选择是双向的,一方面企业要选择人才,另一方面人才也在选择企业。人才选择企业主要会而考虑以下因素:就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训和技能开发、发展的机会、公平的待遇等等。　　 人才培养是指对暂时达不到某岗位要求的人员,通过有目的、有针对性地培训、辅导、挂职锻炼、轮岗等方式,使其达到胜任岗位要求的目的。人才培养是人才选择的延续。　　 人才评估是指对人才的价值观、动机、性格、知识、技能、能力、经验、岗位胜任程度等与职业相关联的特征进行测试、评价,从而达到对人才综合认知的目的,为人才与岗位的匹配与否提供依据。　　 人才任用则是在对人才进行评估后,根据人才特征及岗位任职能力要求,将人才选派到合适岗位的过程。　　 为了锻造一支高素质、高境界、高领导力、高战斗力和高职业化的人才队伍,促进人才梯队建设的制度化和规范化,建立人才梯队管理责任制,应对手机代理行业内人才流动的特殊性,更多更好地从内部选拔、培养人才,建立自己的人才培养机制,形成人才成长通路,天音通信提出了三级人才梯队建设计划。　　 人才梯队建设的首要原则是责任导向,各级管理者尤其是中、高层管理者共同肩负起对人才的“选、育、用、留”之重任。各级管理者首先是一个称职的人力资源管理者,各级管理者对下级人员的“选、育、用、留”负有不可推卸的责任。　　 人才梯队选拔的标准。对梯队人才的培养与使用上坚持文化认同、人品、坚韧性、能力(管理和专业)、业绩五方面并重的指导思想,不同的层级选择不同的评估标准。　　 梯队人才评估方法。天音通信采取的人才评估方法主要有:能力模型、任职能力评估(360度评估、任职能力强制分布)、专项能力评估、组织气氛调查、述职、考核(日常考核、绩效考核)、组织面谈、专业资格认证与测评、竞聘、访谈法、座谈法等。　　 梯队人才的储备。坚持内外部选拔并举,造血与输血并重的人才储备指导思想。人才的储备应符合文化认同、品行、能力并重的基本选拔原则,要形成完善的人才发展梯队,依据公司组织结构和发展规划、现职人才的胜任能力情况、人才流失率、行业特征等因素确定梯队储备人才的数量和培养方式。　　 天音通信重视梯队人才作风管理,对梯队人才管理实行责任制,重视人才梯队预警管理,强调人才梯队的信息管理及人才梯队管理KPI指标。　　 天音通信人才梯队建设存在一些问题,包括企业文化对人才梯队建设的影响,人力资源制度尚不完善,人才评估尚有缺陷,员工责任心与忠诚度问题,业务发展与员工发展之间的矛盾。　　 完善天音通信人才梯队建设的对策有,完善核心管理团队及HR团队的激励机制,完善薪酬与绩效管理制度,强化企业文化落地措施,完善人才评估与任用机制,做深入细致的员工关系,而且要平衡人才梯队建设与业务发展。　　 企业要从无到有,从小到大,从弱到强,一步一步迈向优秀的企业,甚至是进入基业长青的企业行列,必须要求企业有先进的人力资源理念,将企业经营战略与人力资源战略紧密地联系在一起,必须重视人才、培养人才、关爱人才、依靠人才、经营人才,切切实实地将人才放在了第一位,将人才作为企业最最宝贵的财富。