20世纪90年代以来经济全球化进程的加速在给企业带来更多机会的同时,也加剧了企业之间的竞争,竞争压力使得各行各业的公司想方设法不断降低成本以保持其产品市场价格的竞争优势,越来越多的跨国公司开始主动或者被动地在全球范围内寻找和配置资源,尤其是加大了其原材料和零部件从低成本国家和地区采购的比例。随着近年来中国制造业的迅速崛起,许许多多的跨国公司地区总部和国际采购中心争相落户中国,使中国作为低成本地区,成为了跨国公司重要的全球供应基地。　　 本文所研究的G公司是世界领先的老牌加油设备制造商,一直以来零部件的采购主要以美国和欧洲等发达国家的单一的货源为主,这种采购方式造成G公司的成本居高不下,而激烈的市场竞争又使得G公司的利润空间不断地被压缩,降低采购成本成为G公司采购部门不得不面对的选择。G公司2002年被美国知名的多元化制造公司Danaher收购以后,公司采购部门被要求必须实施Danaher集团各个附属公司全球统一的低成本地区的采购战略,即未来数年内全球40％的采购金额都需要用于采购低成本地区制造的产品,以实现相对于当前在发达国家采购价格30％以上的成本节约。Danaher自1988年以来在消化吸收了丰田生产方式的基础上创建的自己的业务系统DBS,取得了卓越的经营业绩。　　 基于以上要求,自2003年起G公司在中国北京设立国际采购中心支持其全球各个工厂低成本地区采购战略的实施。就宏观环境而言,中国具有稳定的政治制度和相对完善的法律环境；地域广阔、产业链相对完善、制造业比较发达；中国人口众多,劳动力成本较低而劳动力素质相对较高；许许多多的中国企业通过了ISO9001国际质量体系认证和各种苛刻的国际行业认证,中国制造的产品已经开始遍布世界各地。就G公司自身而言,早在1994年G公司就开始在华设立合资企业并在中国为其合资企业采购部分零部件,对于在华采购有一定的经验；与此同时G公司准备通过其国际采购中心在华采购的零部件主要是已经在其它国家采购了若干年的成熟产品,G公司可以提供样品或者相对完整的技术资料,对供应商的研发能力要求不高。这些条件都使得中国可以成为G公司执行低成本地区采购战略的理想目的地。　　 对于G公司转移到中国采购的零部件,其采购战略的实施通常包括三个阶段,即在华采购项目和供应商的选择、供应商开发和管理、精益供应链项目的实施。　　 第一阶段的主要目的是确立准备转移到中幽采购的具体零部件。G公司通过组织采购研讨会来识别转移到中国采购时潜在采购成本相对于目前的采购成本差异较大的采购项目,然后通过各种途径寻找潜在供应商并对部分潜在供应商做先期评估审核,而后邀请评估合格的供应商参与报价,最后结合评估审核和报价的结果进行综合分析后,确定供应商并制订项目转移计划,由国际采购中心采购总监批准后进入供应商开发和管理阶段。　　 G公司采用了汽车行业通用的“生产件批准程序”对批量采购前的产品进行严格的评估,以保证在中国采购的零部件质量。在批量采购开始以后,G公司通过和专业的第三方物流公司合作,并采用卖方管理库存(VMI)和看板订货的模式,尽可能降低由于远洋运输所带来的供货风险和库存成本。为了保证供应商能够持续稳定地交付合格的产品,并推动供应商持续改进以降低成本,G公司使用“供应商业绩评估记分卡”分别对供应商的质量、交货、成本表现进行量化评估,并进而依照供应商与G公司的关系、供应商的能力和供应商的业绩三个纬度对供应商进行综合评分和分类,选择少数战略供应商建立深度合作关系。　　 G公司鼓励并积极支持供应商通过持续改进提高产品质量,降低成本,而且在采购协议中与战略性供应商约定了通过持续改进降低成本的要求,以及降低成本后的收益分享机制。G公司利用DBS课程中的精益供应链模块,将Danaher在精益生产方面积累的先进经验用于供应链管理的过程中,通过对供应商的物流和信息流进行分析,找出供应商在价值链上存在的浪费,进而通过精益改善活动帮助供应商减少或者消除浪费,以降低成本、增加收益。位于中国的国际采购中心自2005年11月开始对其在华的战略性供应商推广精益供应链的改善项目,这些在供应商现场实施的改善活动都取得了非常显著的经济效益、提升供应商的整体生产管理水平和盈利能力,同时也增进了G公司和供应商之间的了解和沟通,促进了双方良好合作关系的建立。　　 在制定和实施在华采购战略的过程中,G公司也面临着国际采购中通常存在的许多不确定的风险,包括文化与沟通风险、贸易环境风险、质量与交货期导致的风险、不同产品的自身特点所导致的JxL险等,需要对可能存在的风险进行分析,尽早制定防范的措施,以尽可能减少或者消除这些风险带来的不利影响,保证在华采购战略的顺利实施。　　 本文通过分析和总结G公司华采购战略实施的的流程及其经验,得到如下结论:　　 (1)降低采购成本是跨国公司执行低成本地区采购的主要动因,同时也必须兼顾质量、交货的可靠性、提前期等因素；　　 (2)在采购战略实施的过程中,应该制订和实施科学的供应商选择、开发和管理流程,对供应商进行业绩评估和分类管理,与少数战略性供应商建立深度合作关系。可以通过客户推动的持续改进活动帮助战略性供应商降低成本,实现双赢。　　 (3)通过对采购战略实施过程中可能遇到的风险进行分析,针对不同的风险采取相应的防范措施,可以有效地减少或者消除不确定性带来的损失,保证采购战略的顺利实施。　　 由于本文主要是以作者所工作过的G公司在华采购战略实施为研究对象,研究的范围具有一定的局限性。G公司在华采购战略的实施方式对其它企业不一定完全适用,不同规模、文化或者管理水平的企业在制定和实施其采购战略时都需要结合企业自身的具体情况。希望本文能为类似企业的战略采购部门带来一些启示。