成都飞机工业(集团)有限责任公司(简称成飞)是一个特大型战斗机研制生产企业。当前，肩负着重大国防使命的成飞迎来了“千载难逢的机遇，空前严峻的挑战”1。因此，成飞自2004年初开始，迅速推进了“三步走”的改革部署：第一步改革已于2004年进行，针对的是总部机关管理部门的流程再造；第二步改革就是本文中所讨论的下属分厂的业务流程再造(BPR)；第三步改革将于2006年进行，是对总部技术管理部门进行改革。 成飞的主业是研制生产航空军品，下属的14个分厂则直接从事航空军品零部件的配套制造生产。在分厂中，长期以来存在看管理层级多、指挥链条长，军民品混线干扰军品生产等问题。因此，成飞把分厂的流程再造作为了“三步走”改革部署中的第二步。笔者在成飞工作10年，有着从分厂技术员到总厂企业文化部负责人之一的工作经历，对于分厂流程问题多、效率低下等问题有着切身的体会，尤其是在参加了MBA的系统学习后，对这些问题有了更深的认识。 2005年1月，成飞成立了“分厂业务流程再造办公室”，正式启动了分厂BPR工作。该办公室的主要任务是研究、制定分厂BPR的方案，在提请机构改革委员会决策后，负责组织实施和控制工作。笔者有幸作为“分厂业务流程再造办公室”成员中的一员，参与了分厂业务流程再造方案的制定和实施的全过程。通过这一过程，加深了自己对于相关管理理论的理解，也增强了自己的实际运用和操作能力。借此写论文之际，对分厂的BPR工作进行一次全面的总结，同时也提出了进一步改进分厂流程再造工作的建议。 由于成飞把变革组织结构作为分厂BPR的主要手段，因而分厂的组织结构变革是本文讨论的重点。 本文共分六章。第一章是企业流程再造(BPR)理论概述。包括企业流程再造的产生背景、流程再造的概念、核心、主要内容和类型等，讨论了BPR对企业管理的意义、业务流程再造和企业组织变革的原则，同时还探讨了信息技术与业务流程再造的关系。 第二章主要介绍了成飞业务流程再造的背景。介绍了成飞概况，分析了面临的环境和应对环境的战略，并围绕战略的实施，着重介绍了成飞“三步走”企业改革总体部署。 第三章主要分析了成飞下属分厂流程再造的必要性与可行性。介绍了分厂原有组织结构与业务流程中存在的问题，分析了分厂进行流程再造的可行性，探讨了分厂BPR的策略。 第四章是关于分厂组织变革的实施。研究了分厂BPR的指导思想和组织结构调整的原则与具体方案，中层干部、党群系统以及负责人岗位设置等问题。 文章的第五章主要讨论了分厂流程再造的主要困难和应对策略。第六章则是关于分厂BPR的实施效果与进一步改进的建议。对分厂BPR的效果进行了分析，总结了分厂BPR工作中积累的经验，并着重研究了分厂流程再造以后暴露出的问题，提出了自己对于进一步完善分厂BPR工作的建议。 笔者在分厂BPR之前，参与了方案的调研、建议和讨论工作；并积极推动方案的实施，了解实施的进度并反馈信息，为及时发现问题和纠偏提供了决策参考；之后，又针对工作的效果做出评价，对暴露出的问题进行分析，对下一步亟待巩固和开展的工作提出了建议。通过本论文，笔者希望对同行业解决类似管理问题提供借鉴，更希望所提出的问题和建议，能对成飞下属分厂BPR工作的完善和巩固提供参考。