中国从计划经济向社会主义市场经济过渡的道路上，已经走到了一个以企业集团为主力军的阶段。企业集团对经济的发展支撑与杠杆推动作用，使得人们的注意力从最初的产业政策转移到集团内管理上。　　集团的整体效应、组合效应、规模效应，是其组织形态表现出来的、区别于其它企业形态的重要标志，而这诸多效应与优势的发挥又是以有效解决集团公司与子公司控制问题为前提的，所以组织控制是集团管理的核心内容，具有不可忽视的研究必要性和重要性。本文正是在这个方向上的一个尝试。　　本文认为:一个企业集团的成败，关键在于以治理控制及管理控制两条生命线的组织控制。以这个论点为中心，本文将集团公司和子公司分别视为行为主体，着重探讨如何建设前者对后者的组织控制机制。　　对于企业集团来说，控制的挑战是如何使整个企业集团形成一个整合网络以增强集团整体竞争能力;控制意味着使企业集团中的各个子公司将其活动集中于支持集团的整体战略目标。本文首先对集团进行理论回顾，分析集团内管理问题，得出“企业集团管理的核心内容是组织控制”这一结论;其次，通过对组织控制的概念澄清、原则确定、影响因素的分析，进一步提出“治理控制与管理控制的合理构建，是使组织控制的力点达到均衡，促进集团稳定健康发展的关键点”这一结论;然后，在以上理论框架下，逐一设计了治理控制与管理控制的具体方式方法;最后，理论联系实际，运用一个具体案例对组织控制的实现进行了实证分析。　　在治理层面，围绕控制，从结构及机制两方面入手。一方面，明确股东会、董事会、监事会、经理层的职责，形成各司其职、协调运转、有效制衡的法人治理结构，发挥董事会监督与决策权，维护集团权益、引导子公司的发展目标与决策符合集团的统一战略，发挥监事会对企业产权代表、财务、经理层行为的监督;另一方面，集团公司通过法定形式进入企业行使控制权，通过集团内权力机构、决策机构、监督机构、执行机构，形成所有者与经营间的激励与约束机制，建立有效的决策程序和责任问咎制度，使权利得到保障，行为受到约束。　　在管理层面，围绕控制，总的控制思路是:搭建以“H”为运行框架、以“M+U”为管理核心的组织结构;在此结构下，以如何发挥集团公司各种中心作用为指导原则，设计对子公司“有控制的分权”管理。然后，由总及分，强调了各项资源对集团管理控制的重要性，通过对集团资源控制手段的设计，明确母子管理关系和权责边界，将集团公司中心主导地位、职能部门职能发挥与资源控制有机结合，整合资源与能力，走出一条切实可行的管理控制路径。　　我们相信，随着组织控制的建立与完善，中国企业集团将会蓬勃发展。