CL5项目作为CL公司的第一个海内外同步开发国产化项目,现有的国产化项目计划模板无法有效解决其前期海外开发进度控制难度大,后期工程质量问题集中爆发影响进度的问题。本文致力于通过制定CL5项目的进度计划和进度控制方案,解决以上问题,并为公司以后的同类型项目进度管理累积经验,提供借鉴。CL5项目进度计划的制定采用WBS分解表、责任矩阵表及关键路径法。首先,运用WBS分解法,同时考虑项目组织,以各职能部门为横向、项目过程中工作内容为纵向,对CL5项目做详细工作分解及工作描述。然后,运用责任矩阵表确定各部门在不同活动中的角色。利用项目管理软件Project确定工作先后关系,并估算工作时间,完成项目的关键路径计算。最后,编写以关键路径上的活动为横向即项目里程碑节点,各职能部门为纵向的CL5项目进度计划表。同时,该计划表结合海外工程开发进度,使得项目进度管理在前期更积极主动的介入,加大中方的控制力度。并且,在定义后期装车活动的责任时充分考虑中外结合的方法,加大两边的沟通,最大程度的降低后期工程变更的频率。CL5项目进度的控制采用动态监测的方法。从单个部门和跨部门两方面来制定控制流程。单个部门进度控制是基于CL公司平衡矩阵项目管理架构,由每个部门自己的项目专员来完成。跨部门进度控制则通过一系列的会议制度来实现。通过建立每个零部件的核心管理小组,完成工作层面上最有效的跨部门沟通和进度控制。同时,制定越级会议制度,提高项目进度管理的灵活性,并提高沟通效率,降低沟通成本。最后,通过比较项目实际进度和计划进度,在第一时间识别出海外开发进度的延误情况,通过项目会议进行有效沟通促使该项活动尽快完成。并且,利用关键路径的原理,分析关键路径上的活动特性,在后续项目活动中找到可以补救进度问题的关键项。通过修改该项任务的要求和工期,来弥补计划与实际的进度差异,使CL5车型最终按计划投产上市。