人类进入21世纪以来，我国经济渐呈健康快速发展态势。基础施设不断加强，建筑市场空前繁荣。企业在创造顾客价值的同时，必须节能降耗，保护环境。在这种经济社会背景下，工程项目必须提高管理水平。价值链理念正是科学有效的分析工具，通过对工程项目价值链分析，可以有效减少资源消耗，提高企业经济效益和社会效益。 价值链理念以顾客需求作为起点，对价值创造各环节进行分解，联合战略伙伴进行优势互补。然后通过企业内部上、下游生产环节价值流动，形成最终产品，再与分销商合作，及时送达消费者手中，实现战略低成本和高质量，最后跟踪服务赢得顾客满意，再产生新的需求。赢得顾客满意的同时实现自身的经济利益。结合价值链理论，分析比较成本管理理论及其发展趋势，尝试提出利用价值链理念控制项目成本的思路。 围绕工程项目管理特点，对工程项目建设价值链进行分析，将工程进度、质量、安全等工程管理指标与项目成本管理结合考虑，在建设精品工程的同时实现成本节约。企业活动按是否直接创造价值可分为基础活动和辅助活动两部分。基础活动主要是指项目施工阶段，施工企业通过成本预算，控制施工成本；辅助活动支持基础活动进行价值创造，主要包括企业基础管理、人力资源管理、技术开发和采购等。工程项目建设中供应商、施工单位、监理单位及业主构成有机的价值链。项目管理必须有效的协调各单位关系，从战略的层面、管理层面进行管理，顺利完成工程项目，降低战略成本。 与原料供应商建立良好的长期合作关系，对各类生产要素资源进行集中采购和规模采购，提高生产要素的品质，降低成本，实现零库存管理。根据施工进度要求供应商送货到现场，采取灵活的支付方式，网上订货，动态管理，建立动态价格数据库等。战略供应关系直接降低了工程成本，提高了工程品质，而且也为企业积累了大量宝贵的成本价格数据，成为企业核心竞争力的重要组成部分。公司采购部须根据工程项目的需要，对材料、设备信息进行收集和整理。选择有实力的供应单位，与之签订稳定的战略供应关系，同时要不断追踪新产品，收集市场上最新相关产品信息，对供应商进行友好协商，甚至还可以参与供应管理，共同参与研究理想的设备材料。建立战略供应关系是企业为项目所做的配套工作，单个工程项目是企业的一个相对独立的子系统，必然会受到公司整个战略供应关系的影响。 为满足顾客个性化需求，赢得顾客的满意度，企业通过整合内部价值链和外部价值链，分析价值创造的每一个环节，努力提高产品性能与成本比值。通过分析价值链，企业能集中精力发挥核心能力，将低价值部分承包给外部价值链，通过优势互补，节约资源，用较低的成本，建造出精品工程。 从建设单位角度看，工程项目费用管理贯穿于工程建设全过程，即在项目投资决策阶段、设计阶段、招标发包阶段、施工阶段及竣工验收阶段，需要通过综合运用技术、经济、合同、法律等方法和手段，对工程项目费用进行合理地确定和有效地控制。在实施项目成本控制过程中，借助于价值链这种战略分析工具，可以更好地理解如何增加客户价值或降低成本，也可更好理解企业与供应商、客户及行业中其他企业的关系，从而使成本控制贯穿在企业多种战略活动之中。 项目价值链可以分为设计、施工、竣工验收三个阶段，目标成本计算侧重于设计阶段。目标成本可根据期望报酬率进行测算，它是成本管理的起点，在项目的工序设计阶段，设计人员可使用目标成本来推动设计方案改进工作，以降低项目施工成本。目标成本计算可以加强全功能小组相互沟通以达到团队作业功效。目标成本计算是以投资者期望报酬率为导向，以工程项目工艺、功能、运行成本等因素为出发点。 目标成本计算的工程项目技术保证就是要借助质量功能分析法、价值工程法等实现既定目标。价值工程是比较产品功能与价值的比值，其分析的目的就是在满足客户需求的同时，以更低成本实现相同或更好的工艺、功能。项目成本分配即将预算的总成本按工程项目内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解，将工程总成本分解到具体的相对独立、内容单一的工作单元，每一个工作单元都有一个负责人对成本负责。生产过程中通过成本动因分析来改进制造中的不利因素，从而达到预期成本的一种成本计算方法。成本管理要全面考虑成本管理与工期、质量、安全等等相关的其他方面，进行成本核算时要全面考虑。