施工项目管理是企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。我国的施工项目管理经过十几年的发展，现在已成为一项在全国范围内推广的重要建设管理制度。2002年5月《建设工程项目管理规范》开始实施，使我国的施工项目管理走上了规范化的道路。以项目经理责任制为主要特征，以优化配置生产要素和动态管理为主要手段的施工项目管理形成了具有中国特色的管理模式，在实践中的运用取得了显著的成就。　　伴随建筑企业改制，施工项目管理正逐步科学化、规范化。但总体来说，项目管理体制改革明显滞后于市场经济的发展，同时在市场竞争日益激烈的情况下，大多数企业把工作的重心放在经营上，忽视了企业内部管理，没有建立完整的工程管理制度及实施运作体系。现阶段施工项目管理普遍水平不高，机制不健全、管理不规范，实际运用距离真正科学化、规范化的管理目标还存在较大的差距。综合分析现阶段施工项目管理现状，工程项目在质量、进度、技术、安全等施工过程的管理方法经过长时间的实践积累，管理目标、作业流程、控制手段已相对程序化，不同项目的表现结果不同主要源于不同项目管理水平存在高低及公司项目管理体制存在差异。但作为施工项目管理的基础和核心，项目经理责任制和项目成本核算制度未很好的落实，这是目前工程管理存在的最主要问题，也是普遍现象。项目经理责任制是项目管理的基础，成本管理是关键内容，其它相应的管理体系和原则都是围绕这两项核心内容来制定的。工程项目施工管理是一项系统的管理活动，各分项管理必须整体协调、一致，这样才能导致整体管理效能的提高。　　项目经理的责、权、利不统一是目前项目经理责任制落实不到位的主要问题，主要原因其一在于企业法人层次综合运行机制不到位，企业层次的相应项目管理配套改革滞后。如企业组织机构的调整、企业管理层与作业层的两层分离、企业对项目的监督与控制机制等不到位;其二在于许多企业并没有真正建立完整的项目管理体系，不具备实行项目经理责任制的条件。　　项目的成本管理是目前施工项目管理的另一薄弱环节。从目标成本的制订、到过程成本管理、成本核算、分析、控制体系均不规范，成本管理随意性大，失控现象经常发生，没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。　　实施有效的项目管理必须明确企业与项目在施工项目管理中的关系，做到企业法人运行机制到位，建立科学合理的项目管理体系。同时强调施工项目管理是总部层次与项目部层次共同作用的结果，总部服务控制、项目授权管理。现在存在这样一种误区:项目管理的好与坏完全是项目经理部的事，这是对项目管理理解存在偏差。针对项目经理责任制和成本管理的建议:一是企业的项目管理机制要真正落实项目经理责任制;二是在成本管理上可以采用总部对成本的集约化管理即项目计划成本由总部核定由项目实施控制的管理模式，建立完整的责权利相结合的成本管理体系。　　落实项目经理责任制需做到以下几点:　　1、明确项目经理的地位和作用。项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。　　2、明确项目经理责任制的目标体系。目标体系至少应包括成本、进度、质量、安全这几项主要内容，同时根据项目情况，适当增加相应的其它管理目标，如技术指标、文明施工及环保目标等。总目标体系确立后，应对总目标进行分解，确立阶段目标，如基础阶段、地上结构、装修阶段，列入项目经理责任状中，作为过程控制的主要依据　　3、保证项目经理责任制实施的企业内部机制。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。　　4、项目经理的选用。引入竞争机制和激励机制，可以实行公开、公正的项目经理竞争、选拔制度。　　5、明确项目经理的职责。确保项目目标实现，保证业主满意;制定项目阶段性目标和项目总体控制计划;组织精干的项目管理班子;及时决策;履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更。　　6、项目经理的授权范围。生产指挥权及授权范围内的人、财、物的指挥调配权　　7、项目经理的利益。项目经理的最终利益是项目经理行使权力和承担责任的结果，做到奖罚分明，明确项目经理的利益。　　强化成本管理的建议　　建立项目计划成本由总部核定由项目实施控制的管理模式，建立询价体系，实现量价分离，建立合格分包方与分供方的管理制度，确保成本收支的真实性。　　1、成本管理责任体系。建立以公司总经理为首的上下一条龙的成本管理责任保证体系，并明确各自成本管理职责以形成紧密的联系与约束，确保项目计划成本的实现，真正确切及时地反映出项目的经营效益，使公司总部及项目管理水平得以全面的提高。　　2、计划成本的编制。施工项目的成本计划工作，是一项非常重要的工作，是项目成本管理的决策过程，即选定技术上可行、经济上合理的最优降低成本方案。同时，通过成本计划把目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节，以调动全体职工的积极性，有效地进行成本控制。项目计划成本包括分包成本、人工费成本（包清工）、物资采购（含周转材料）成本、机械设备租赁成本、项目现场其他成本、现场经费、）预算外成本费用等。项目计划成本由项目与公司各专业部门共同编制，公司核定。　　3、项目计划成本的调整。项目计划成本一经确定在执行过程中不准随意调整，施工过程中所发生的洽商、索赔或图纸修改由项目上报公司经核准后予以调整。若遇其他特殊情况，应分土建和机电专业由公司各专业主管领导会同有关人员进行裁定，待竣工时进行调整。　　4、项目计划成本的过程控制管理。项目根据公司核定下达的计划成本编制出成本实施计划。成本的过程控制包括工程款回收、支付分包方工程进度款、零星用工的控制、保修金的控制、材料消耗的控制、质量成本的控制、安全成本控制、其它控制（如模板方案控制、大型设施选择、临建方案、甲供料管理、项目现场经费控制、其他成本支出的控制），建立完整的过程控制体系。　　5、施工项目成本核算。划清成本、费用支出和非成本、费用支出界限;正确划分各种成本、费用的界限;这些费用划分得是否正确，是检查评价项目成本核算是否遵循基本核算原则的重要标志。