随着国际形势进入深度调整与再平衡,国内经济形势告别了数十年的高增长态势,港口行业也面临着产能过剩的局面,传统港口装卸收入增长乏力,而成本压力不断攀升,经济效益的提升遇到了前所未有的困难。随着T港集团公司整体发展增速的趋缓,企业如何将战略转化为行动,如何提高核心竞争力,如何提高内部管理的驱动力,集团公司本部在公司整体发展中起到了至关重要的作用。如何发挥集团公司本部在集团整体发展中的管理、带动作用,建立一套科学有效的绩效管理方案是一种行之有效的途径。绩效管理思想在国外已有上百年的发展,相关的绩效管理体系亦非常成熟,而国内绩效管理是在改革开放以后才提出的,尤其在九十年代末期国家层面才开始在国有企业中推行绩效评价。目标管理法、关键绩效指标法、360度考核法、经济增加值、平衡计分卡法等是作为绩效管理的常用方法。平衡计分卡的指标设计有其独到之处,围绕着财务、客户、内部、学习与成长四个维度,形成一整套的衡量体系,它反映了短期和长期目标、财务和非财务指标、滞后和领先指标、外部和内部业绩均衡,而且四个层面正向是层层深入,反向则是一种因果关系。T港的绩效管理,在曾经的过往阶段,发挥了一定的作用,但以目前的形式、环境看,已明显达不到企业战略实现、现代企业经营管理的需求。本文以绩效管理的逻辑思维,将平衡计分卡理论做为战略实现、绩效管理指标设计的实施指引,对T港本部进行了绩效管理的诊断与探究。基于平衡计分卡理论,以“世界一流企业”战略和“长期股东价值”的实现为基础,绘制了企业战略地图,在此基础上,对绩效管理指标进行了全方位、多角度的设计。本文绩效管理指标的设计,充分考虑收入、市场、客户、员工、系统等传统指标,又结合目前港口企业面临的各种形式,制定如装卸收入增长率、环渤海市场占有率、战略合作项目、安全事故降低率等对T港比较有针对性的特色二级指标。本文还结合国企特色,对新方案实施的流程,可能存在的风险及应对措施,进行了一一阐述,力图极大的提升本文在T港集团本部绩效管理中的可操作性。希望本文的写作,能对平衡计分卡在港口企业绩效管理中的应用起到一定的参考、借鉴作用。