光大银行长春分行于1998年成立至今,已发展为14家支行,员工700人。作为第一家入驻吉林省的商业银行,在浦发银行、招商银行、民生银行、华夏银行等多家相继进入吉林省市场以来,光大银行也面临前所未有的挑战。为了有效抢夺市场份额,激励员工创造收益,光大银行也已引入平衡计分卡体制,激励效果显著。平衡计分卡可以根据企业战略,把财务指标、客户指标、内部流程指标和学习与成长指标整合为一个统一的考核体系,平衡银行财务目标与非财务目标,兼顾中长期发展,解决了以往部门间的矛盾与责任划分不清的问题,促进银行向全局性转变。然而,随之而来的却也有部分不良效应,比如员工仅仅为了平衡计分卡某项指标的高分而只顾眼前,放弃长期利益;部分重要岗位员工为追求业绩而对风险把控不严格,贷后管理不细致,造成不良贷款无法清收等情况。现在,光大银行已经意识到,套用一贯的管理模式执行平衡计分卡,已很难跟上日新月异的现代金融发展,如何加入新的创新性指标,修正指标和目标值,不断优化平衡计分卡,是绩效考核面临的首要难题。笔者通过系统的分析光大银行以往的平衡计分卡,并且通过深入的访谈和实地调查,将平衡计分卡实施过程中出现的问题总结并分析出产生的原因,认为光大银行平衡计分卡主要存在三个方面的问题:银行着重强调平稳发展、创造利润,对于创新战略的指标设置不够具体、分值也不够大;部分工作人员对银行的总体战略模糊,并没有一个完整的定位,这使得战略难以执行;指标设置过于统一,缺乏针对性。据此,本文将从剖析光大银行平衡计分卡现状角度出发,从现存问题出发,寻找解决办法。笔者认为,整体下调财务维度分值占比、整体下调客户市场分值权重占比、完善风险及内控管理有效性评价指标内容,加大指标分值占比,由原来单一的风险性管理体系有效性评价指标,分解为多项评价进行打分等措施将有助于光大银行的平衡计分卡体系改进。本文的研究方法包括文献分析法、理论与实际相结合的方法,案例分析法。通过对光大银行平衡计分卡的分析,找到适合光大银行的绩效管理改革方案,实现在激励员工的同时,可以把控风险,为企业的长期发展提供人力资源支持。