精益生产又名丰田生产方式,起源于日本。最初在日本丰田汽车公司丰田英二的领导下,大野耐一在实践中提出逐步消除浪费、看板生产、目视管理等一些独特的生产管理方式,并最终形成了与当时汽车工业完全不同的生产方式,这就是——丰田生产方式。后来,美国汽车行业在日本汽车公司的强大市场压力下向日本学习,并将其上升为更高的理论程度,这就是——精益生产。精益生产方式作为一种追求生产经营的合理性、高效性,能灵活地生产出适应市场多样化需求的高质量产品的生产经营管理体系,是世界制造业未来管理的最佳模式,也是中国企业未来发展的必然选择。深刻研究精益生产方式的特征,剖析我国企业生产方式同精益生产的差距,并制定相应的对策,是我国企业加入WTO后产超世界精益企业的保证。精益生产动态的需求主要来源于市场变化的需求推动以及技术变化的需求推动。市场的不断变化,带来的是客户对产品价格、品质、形式等方面的不同需求。而各类相关应用技术的拓展和不断更新换代,更是推动着企业必须在错综复杂的应用领域推诚出新,或是精益求精。如果不能满足客户、市场的需求,则企业面临的是市场的淘汰,而如果不能满足技术要求的基准,则企业面临的则是行业的淘汰。F公司的“精”体现在了“精益之屋”的机构化搭建中,将标准化生产及改善优化作为基础,支撑以效率、质量、数据管理为主的框架结构,完成各个生产环节的内部结构,且将优化模式作为基础灌输至各个环节中。“益”则体现在动态管理理念的运用中,不断地在现有结构的基础上进行优化运用,通过6Sigma、Kaizen等形式将其他环节的优点转化为结构应用。原先F公司的“精”搭建完整但发展单向性,复合性不足,“益”则需细化加强。F公司生产方式管理机制应该从成本及质量两个主要方面入手,从而搭建出分析成本&质量双维度机制,以此推进精益生产。通过此动态运作机制,可以解决单位流的数量设定,通过动态的拉动式生产模式,最终完成均衡化的目标,从而达到空间、时间方面的再分配,通过移除(Remove)、简化(Reduce)、合并(Combine)的原则,缩小空间,时间的占用,达到精益生产。F公司推行精益生产步骤必须遵循“一化三性”,即人文化,动态性、全程性、全员性。动态的推行精益工具,才能将各个关联环节的部门统一进精益生产的范畴中,一同变动,共同进步,以免单个部门的变动带来其他部门推行的瓶颈。精益生产必须长期,不断地进行,随意或随机的进行难以形成整体全程的进步和变化,反而不利于精益规划。当然,全面质量管理,很重要的一点就是全员参与和持续改进,工人们会随时根据自己的工作不断提出小的改进意见,日积月累,使得生产线日臻完善。本文以F公司为实例,简要阐述了精益生产理论对于此类企业的实际应用和效果,研究了各类精益工具在实际工作中的应用和成效,具有广泛的参考意义。