经济学家斯蒂格勒(George J.Stigler)曾指出,企业通过并购对手而成为巨型企业是现代经济史上一个突出的现象。近年来,全球的企业并购活动正经历着史无前例的增长,2004年7月29日,TCL集团并购汤姆逊后,组建的TCL——汤姆逊电子有限公司正式挂牌,资产净值超过4亿欧元,产能世界第一。12月8号,联想集团吞吃IBM个人电脑全球业务,晋升为世界第三大PC厂商,跨入世界500强。跨国并购已经成为现代企业经营发展的行为方式之一。然而,并购交易的完成并不代表跨国并购的成功。虽然企业跨国并购总体失败率近年有明显下降趋势,但仍徘徊在50%左右。而在导致失败的原因中,人力资源整合首当其冲。因此,保证人力资源整合的成功就成了保证企业跨国并购成功的关键因素。 企业跨国并购中的人力资源整合实际上就是组织通过各种手段,对人力资源队伍进行的总体搭配,对人力资源队伍整体能力的改善与开发,从而提高总体的盈利能力,减少由于并购过程产生的各种不确定性所带来的影响,并且强调人力资源团队精神的构建。由于整合研究资料获取的难度和滞后性,现有的跨国并购研究多是围绕并购技巧和资本运作进行的实证分析研究,整合研究相对缺乏,尤其专门关于人力资源整合的研究,还缺乏一定的系统性和针对性,因此对这一问题进一步的深入研究具有实际意义。 文章归纳了目前企业跨国并购对人力资源的冲击越来越大,人力资源整合也逐渐成为各类资源整合中风险最大的整合,而且跨国并购后人力资本需要重新配置和优化组合,因此人力资源整合已成为保证并购实施的重要条件之一的现状。同时指出在跨国并购中存在着人力资源整合难度高,东道国企业关键人才流失现象严重,整合中员工期望重建难度大等问题。 在对跨国并购中人力资源整合问题进行深入分析后,文章设计了跨国并购人力资源整合的总体框架。在总体框架中提出了人力资源整合的目标,即引导并购后的组织内各成员的目标向企业目标靠近,从而形成为了共同目标自愿组织在一起的一个联结紧密的团队,并提出平稳过渡、以人为本等七项原则。同时提出人力资源整合要经过并购前期工作、快速整合、全面融合三个阶段,并且归纳了各阶段的主要任务。在此基础上提出了解决跨国并购中人力资源整合问题的策略,主要包括进行跨文化整合、建立新的心理契约、采取积极的沟通策略以及对并购双方的冲突进行管理四项策略。为了发现经过整合后并购企业在人力资源管理方面的成绩和存在的问题,以形成人力资源良性循环,文章最后从定性的角度简要地分析了跨国并购企业人力资源整合的绩效评估。