今天，在全球经济一体化的背景下，我国经济正处于转型期，在企业需要加快发展、外资并购压力加大、集团内整合上市等因素的驱动下，我国并购活动必将异常活跃。然而，相比西方近百年的并购历史，无论从理论上还是从实践上，我们的企业在并购方面还处于初级阶段，我们对并购还比较陌生，难以驾驭。基于此，本文在对中外并购历史回顾和并购理论综述的基础上，通过对本人亲自组织、领导的并购活动的分析总结，力求在理论的指导下，通过案例分析来说明影响并购成功的关键因素，并指出西方并购理论对我们并购实践的指导意义和其局限性。论文总共分六章。　　 第一章绪论。绪论部分主要从我国企业当前面临着快速发展、行业内部整合与外资并购等方面的压力，来说明并购将成为未来我国企业生存、发展的重要战略手段之一。同时，由于我国企业并购实践经验少，理论基础薄弱，加之现在并购理论具有一定的局限性。因此，在当前经济形势下，讨论并购理论和研究并购案例具有十分重要的现实指导意义。　　 第二章并购实践与并购理论发展综述。本章在对国内外并购实践回顾与展望和并购理论综述的基础上，重点总结归纳了影响并购成功的关键因素，并指出了当前并购理论的局限性。　　 首先，本章在对中、外并购历史回顾和对并购动因假说、并购分类理论归纳总结的基础上，重点强调我国并购的一些特殊动因，比如，政府驱动说、上市诱惑和扩张发展说等等。由此提示我们，我国并购动因的特殊性，将会导致我们的并购行为与当前的并购理论之间存在一些差异。　　 其次，在对并购实践回顾和主要并购理论综述的基础上，根据实证研究的结果，归纳总结得到结论：并购战略选择和并购整合是影响并购成功的两个最关键因素。　　 并购战略选择也就是企业发展战略目标实现方式的选择。影响企业并购战略选择的因素不仅来于自企业内部，而且还来自于企业外部环境。因此，不同类型的企业、不同发展阶段的企业，处于不同外部环境的企业以及不同发展目标的企业，其发展战略的选择是不一样的。并购整合是并购双方在并购战略目标及愿景的驱动下，通过一系列措施、手段和方法，对相关并购企业的各种资源和要素进行系统性调整，以此创造和增加企业价值。并购整合包括战略整合、管理整合、文化整合和财务整合等内容。　　 虽然并购理论伴随并购实践的发展经历了百年历史，然而，在经济全球化的大背景下，现有并购理论依然具有一定的局限性。现有并购理论主要是站在企业内部，从某一特定的角度来研究并购活动，它更多的是告诉我们如何进行并购整合，而并没有从行业发展的高度和企业自身条件出发说明企业为什么要选择并购战略。现有并购理论大多来源于实证研究成果，而较少有科学量化的研究成果。因此，我们在具体并购实践中，一方面要积极从前人研究成果中汲取有益的营养，同时，还要结合自身实际，创新并购活动，不被传统并购理论所束缚，从而提高并购的成功率。　　 第三章中国同位素有限公司及同位素与辐射加工行业概况。本章主要是从同位素公司战略定位出发，就相关行业和公司现状进行介绍。　　 中国同位素有限公司（简称同位素公司）是中核集团的全资子公司，是专门从事同位素与辐射加工产品开发与经营、技术推广与应用的全国性专业公司。其战略定位：是集团公司在同位素与辐射加工领域的投资与发展平台。医学领域的核素诊断与治疗药物和工业领域的检测与辐射加工将是同位素公司“十一五”期间的重点发展领域。　　 同位素与辐射加工行业是核技术除在军事和能源（核电）以外的民用应用技术，在医学、工业、农业和科研等领域有很广泛，很特殊的应用价值。但是，由于其具有“核”的特殊性，使该技术在我国各领域的应用还不够普及、对相关领域的渗透还不深入。特别是我国放射性药物产业规模不大，与世界发达国家相比还有很大差距。　　 2006年，同位素公司虽然已经从技、工、贸三个方面涉足放射性药物领域，但并没有形成自身的核心竞争力，不具备规模效益和快速发展的能力。其总体实力与同位素公司在行业中的地位明显不相适应，与同位素公司的战略目标相距甚远。　　 第四章中国同位素有限公司并购战略实施。本章主要介绍同位素公司并购案例的实施过程。　　 依据同位素公司的战略定位和行业现状分析，同位素公司若想在放射性药物领域有所突破，把自身放射性药物业务快速做大作强，就必须选择一种患病率高、市场潜力大，所需设备或仪器的成本低且操作简单，便于普及与推广的疾病诊断项目作为实现公司放射性药物战略目标的载体。在应用产品生命周期理论分析论证后，l4C/13C尿素呼气试验诊断幽门螺杆菌（幽门螺杆菌简称：Hp）感染项目最符合同位素公司战略发展的要求。　　 项目分析：流行病学调查表明，胃肠疾病是我国人群的高发病，在我国不同地区、不同民族胃内Hp检出率为30％-80％①，我国是Hp感染比例比较高的地区。全国每年需要做Hp根除治疗的患者上千万人次，按每人治疗前后检测Hp两次计算，每年检测量在2000-3000万人次。2006年底全国尿素呼气试验年销售只有110万人份，全国用户仅有不到400家，市场发展潜力巨大。14C（或13C）尿素呼气试验是目前认为诊断Hp感染最佳的非侵入性方法，是除细菌培养外的诊断“金标准”。在欧洲和中国的Hp共识意见中，该方法被首选推荐为确诊Hp现症感染及判断Hp根除的非侵入性诊断方法②。因此，14C（或13C）尿素呼气试验产品正处于产品快速发展的初期，是企业进入的最佳时机。　　 行业分析：截止2005年底，14C（或13C）尿素呼气试验行业刚起步，还未形成规模，全国仅有三家企业：深圳海得威公司和上海欣科公司的14C尿素呼气试验诊断试剂，深圳海得威公司与安徽养和公司的14C尿素呼气试验用检测仪器产品被批准上市销售。同时，包括深圳海得威和中核原子高科在内的四家企业申报的13C尿素呼气试验产品，已经在SFDA（国家食品药品监督管理局）审核，即将被正式批准用于临床应用。　　 同位素公司经过内、外部因素分析和自身发展战略要求，确定采用并购战略实现公司发展战略目标的方案。具体步骤如下：　　 第一步：增资上海欣科，对上海欣科实施重大影响：　　 第二步：迅速收购深圳海得威，占领呼气试验领域的制高点；　　 第三步：顺势并购安徽养和，实现对14C尿素试验领域的控制；　　 第四步：购买集团内13C尿素试验项目，规避同业竞争。　　 经过三年时间，同位素公司通过股份购买、企业收购、股权置换、项目收购等四次并购活动，从只占有17％上海欣科股份，到控股深圳海得威和安徽养和及上海欣科的14C项目，并使中核集团内的同类项目纳入到深圳海得威。从而实现同位素公司对全国14C尿素呼气试验企业的控制，为公司战略目标的实现创造了条件。　　 第五章，并购成功及关键要素分析。本章从五个方面总结了同位素公司并购案例成功的主要因素。　　 首先，基于产品生命周期理论分析，14C尿素呼气试验诊断幽门螺杆菌项目选择正确，且该项目符合同位素公司发展战略要求，与公司业务具有相关性，这是此次并购战略成功的核心；其次，并购采用的具体战术得当，在调查、交易等环节所采用的技术手段可靠，这是本次并购成功的基础；第三，同位素公司具有丰富的内外部资源，这是并购成功的条件；第四，兼顾好各相关方利益，是这次并购成功保证；最后，依据公司内、外部环境的实际情况，我们所采取的“整合不整编”和“型散神不散”的整合原则，以及整合工作的有效实施，是此次并购成功的关键。　　 第六章结论。从同位素公司战略发展的角度出发，本并购案例取得了阶段性成功，主要表现为公司快速获得战略发展机会、公司核心竞争力得到加强、公司经济规模和效益显著提高三个方面。　　 首先，同位素公司在不到一年的时间里，收购并控股国内最大的14C尿素呼气试验诊断幽门螺杆菌产品的企业，随后整合了集团内呼气诊断项目。同位素公司对外控制了全国市场，对内整合了集团内的相关资源，确立了公司的战略地位，赢得了事业发展的机会与空间。其次，海得威并购安徽养和实现了同类企业间的横向并购，协同效应明显。其中，经营协同效应的发挥，实现的是企业市场竞争力的提升。这不仅提高了海得威对分销渠道的控制力，还大大压缩了新进入者的市场空间。第三，2008年深圳海得威公司与安徽养和公司（不含上海欣科公司）共计销售收入1.1亿元，使同位素公司在放药领域总的销售收入达到近2亿元，一举成为国内放射性药物领域年收入最高的企业，同位素公司的经济规模快速增长，确立了同位素公司在行业中的主导地位，真正成为集团公司在同辐行业的投资与发展平台。　　 并购是一项复杂的实践活动，一项成功的并购活动不仅要做好尽职调查、资产评估等并购各环节的工作，作为领导者还需要从以下四方面考虑问题：首先，选择并购战略，必须跳出并购企业本身去思考问题，要站在行业（甚至是社会）发展的高度确定并购战略；其次，我们必须围绕“人”做好微观的整合工作，以实现最大的协同效应；第三，我们在学习、借鉴前人并购理论成果的同时，更要注重研究现时经济发展、行业变化、政策导向等问题，灵活运用并购理论，全面、辩证和发展地看待并购理论。要结合实际，勇于创新，不断提高并购的成功率：最后，我们还要以满足社会、法律要求为重点，考虑各相关方利益，以确保并购活动获得保护与支持。