绩效考核是企业管理中的重要环节之一。对绩效考核的不同理解和定位，导致在实施过程中绩效考核的内涵有异，所设计的绩效指标及考核工作实施的效果不同。本文通过研究，提出以下见解和主张:　　一、将绩效考核放在整个企业管理活动链中进行考察，它包括两个部分或两个阶段:1、指标体系及其设计，包括绩效指标项及其预期水平;2、考核手段的选择及其实施。这样与现有文献中关于绩效考核的一般理解以及一般企业的绩效考核管理实践有着很大不同。也即，绩效指标是预先确定的，是基于组织的总体目标而设计的;考核是一种验证过程，验证预期绩效水平是否达到，或者评估实际绩效水平与预期绩效水平的差距。考核的结果应该是肯定成绩，发现差距和改进机会，促进组织绩效水平的持续提高。本文用质量管理领域的“戴明循环”模型对考核指标设计阶段和考核实施阶段在整个管理链中的定位予以形象的解释。　　二、关于“绩效”和“绩效考核”的范畴，理论和实践中，也存在着较大的认识上的差异。为保证考核的实际效果并便于操作，本文主张:将“绩效”界定在“工作结果”的层面上进行考察，并围绕这样的定位设计其指标项和预期绩效值。在此前提下，对绩效考核的宗旨、主体、对象、客体以及指标标准值的选取等几方面对绩效考核予以辨析。绩效指标是管理者（任务分配者）对任务执行者的绩效预期，绩效考核是管理者的职责和权限，是“人对人的行为”，是对任务执行者实际绩效水平的验证和评估过程。当“绩效”被界定在“工作结果”的层面上去认识和考察时，绩效考核与“资质鉴定”有着显著不同的内涵，虽然二者存在一定的联系。　　三、为了探讨如何建立合理可行的绩效评价指标体系，需要选取确定的指标体系参照系（“纵向参照系”，即与自己的岗位职责和预期目标相比;或“横向参照系”，即与其他岗位人员尤其是与同类岗位的绩效水平相比），并确立“精确指标”和“模糊指标”两个基本概念。这是两种不同理念指导下的绩效指标体系，各有优缺。应该结合产品特点、员工角色特点，在建立绩效指标体系时有所侧重地选取不同的指标。基本指导原则是，角色对自己的行为负责。负责决策的，对决策（目标）的可行性负责;负责设计过程和程序的，对结果负责（保证结果与预期目标相一致）;负责操作的，只对自己的行为符合性（符合既定的过程、程序、方法、工具、环节和工艺参数）（这种特征的绩效可以定义为“过程指标”）。　　为保证绩效考核工作的可操作性、考核结果的有效性以及考核工作本身的成本控制，本文主张建立关键绩效指标(KPI)体系，而不必（事实上也不可能）建立所谓的全方位（360度）的指标体系。　　关于指标项的标准值的确定，本文从确定标准的目的、意义、绩效标准的特征以及确定绩效标准的原则等几个方面进行分析、探讨，试图为绩效管理实践提供参考和借鉴。　　四、本文应用前述理论认识，对某中央事业单位的绩效考核体系进行案例分析，指出其考核指标体系设计的可取之处与不足之处，从而进一步阐明了识别关键绩效指标并建立系统化的绩效指标体系的意义和方法。