平衡计分卡(BSC)是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在总结了12家大型企业业绩评价体系成功经验的基础上提出的、具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。该套评价方法是将企业的使命与战略转为一套业绩评价方法,综合了战略经营业绩的财务与非财务指标体系,为战略评价和管理提供了框架,为管理者提供获得未来成功所需要的指标体系。本文在行文结构上分为六大部分,描述了DLP在实现战略绩效管理中遭遇的一系列问题与解决之道,分析了平衡计分卡在现实运用中利弊。DLP公司是一家物流地产开发公司,主要负责DL市DYY保税港区物流园区部分土地的开发和经营,为物流企业提供高品质的商业仓库及服务。但是,公司的任务管理、业绩衡量与整体战略实现方面存在着巨大的差异。即公司过去的任务管理、业绩衡量方面着眼于事后管理和结果审核,缺乏实现实时监控和及时调整的能力。而且,公司的基层经营活动基本上只是为了财务指标的实现而进行,业绩评价视野过窄；绩效管理对企业长期战略目标实现无法提供强有力的支持,企业也缺乏对多变的外部环境的应变力。本文就利用平衡计分卡解决这一问题进行了论说式的探讨。在绩效管理中,有多种管理方法。但目前,平衡计分卡作为当今最伟大的管理工具在诸多行业得以广泛的运用。当前,在信息化高速发展的环境里,本文认为,战略实施与战略规划的脱节是企业在战略方向无法实现的一个关键性障碍。本文将就DLP公司在运用平衡计分卡实现战略规划的过程进行描述和分析。这一过程从战略梳理、定位起始,然后将战略分解到财务、客户、流程和学习与成长层面的目标,针对这四个层面的目标分解建立既不相同的、又相关的考核维度；再进行原有的数据收集与分析,从而建立数据基准与权重赋值,将原有的数据与目标进行校准后,列出新的平衡计分卡的考核指标值。