平衡计分卡作为绩效管理的核心工具,既对商业银行经营管理起到了很强的牵引作用,也对商业银行战略规划的实施与“落地”产生了重大影响。近年来,招商银行通化分行(以下简称T行)日益注重绩效考核方面管理,并取得了良好的经营业绩,内部管理也日趋成熟和精细。但受制于绩效考核的相对粗放,该行在战略执行、市场拓展、流程优化、员工积极性调动等方面仍存在一些突出问题。为此,本文将在总结经验的基础上,通过改进、丰富和健全目前的平衡计分卡考核体系,使其充分发挥出平衡计分卡考核对经营转型、结构优化、产能提升、团队协作的助推作用,逐步解决业务发展、机构发展、人员补充等不平衡问题,为T行各项工作又好又快发展奠定基础。本文采用文献研究法、实证分析与数据分析相结合、对比研究和归纳总结相统一的研究方法,以T行为案例,对其平衡记分卡绩效考核体系应用效果进行分析,找出存在的问题,并对考核体系进行重新思考和设计,还进一步提出了保障措施,对T行绩效考核更加科学化、标准化、精细化具有极强的指导意义。论文具体内容包括以下六个部分:第一部分为绪论,介绍了选题背景、选题意义、研究内容与研究方法和创新之处;第二部分为相关理论与方法综述,主要介绍绩效考核的内涵和我国现行的主要方法以及平衡计分卡的基本内涵和精髓,论述国内外商业银行绩效考核引入平衡计分卡的必要性,阐述应该借鉴的启示。第三部分是T行绩效考核体系的现状与问题。详尽介绍T行的组织结构、绩效考核体系现状、存在的主要问题及原因分析。第四部分是T行平衡计分卡绩效考核体系设计的新思考。以T行为例,依据招商银行总行战略发展和总体目标,结合原来存在的问题,对原有分行、支行、员工三个层面,对平衡计分卡绩效指标考评体系进行重新设计。第五部分是T行平衡计分卡绩效考核新体系实施保障,主要论述新体系考核的重点及难点,多维度保障措施。第六部分为结论,对论文进行了概要总结,对研究成果应用进行了展望。