并购是兼并与收购的合称，它是企业资本运营的重要组成部分。随着资本运营在企业经营中重要作用的日益显现，并购也越来越受到人们的关注。近些年来，我国的企业管理水平日益提高，营销管理、人力资源管理、战略管理、资本运营管理在企业界掀起了一股又一股的学习浪潮。经过最初的浮躁与冲动，纯粹的资本运营已经逐渐遭到企业界的冷落，如今的企业并购，往往是为了实现一定的战略目的而实施，也就是说，追求长期利益的战略并购已经成为主流，财务并购只是企业资本运营中采用的辅助方式。企业的经营者们逐渐认识到，并购只是手段，而绝非目的。　　我国经济高速发展时期，要求各行业也要实现快速度发展。行业中企业的竞争有如逆水行舟，不进则退，相对于竞争对手的慢进其实也是退步。并购就是实现低成本跨越式快速发展的最佳途径，但理论研究和实务操作都表明不是任何行业都有条件、任何企业都应该采用并购策略去实现发展目的。　　经过近百年发展、有产业特征的我国啤酒行业就是一个可以用并购来实现企业竞争战略的特定行业。我国啤酒企业最初的布局是广而小，失去了以前计划经济的保护，众多的地方性啤酒企业由于体制和管理的种种原因，在市场经济竞争中尽显疲态，理所当然地成为现在优势啤酒企业并购的“天然”资源，为并购提供了良好的条件。啤酒行业现状一面是市场的日益扩大，一面是竞争的日益激烈，企业经营状况的两极分化在行业内表现得淋漓尽致，这也对啤酒行业提出了并购的要求。这种背景下，不仅众多的缺乏竞争能力的小啤酒生产企业成为了啤酒巨头企业的并购目标，而且一些经营良好，拥有很高品牌价值的较大啤酒企业也成为全球啤酒巨头为进入中国市场而并购的目标。啤酒行业的并购以横向并购为主，这种并购行为的动机在文中进行了相应的理论分析并阐述为对关键竞争资源的争夺，啤酒行业的关键竞争资源就是:市场份额、成本优势、销售网络和营销渠道、品牌优势。采用并购的方式，企业能比投资建厂快得多地取得这些关键竞争资源，从而建立相对竞争优势。　　战略并购终究是企业为了成长壮大的一种竞争行为，啤酒行业三类市场地位的企业竞争行为各有迥异。胃口大却进食晚（并购我国其他啤酒企业）的国外啤酒巨头腹内空空，急于战略布置;国内优势啤酒企业，因为在这片土地上的长期耕耘，对市场的熟悉和信息上的优势使他们得以较早地采取了相应的并购行为，但相对而言胃不是很大的它们面临的是如何边整合边并购的问题。形势最严峻的第三类啤酒企业规模小，品牌知名度低，在这样激烈的竞争中虽然不能长得足够的高大，但应该考虑采用何种战略使企业长得足够的强壮。　　文中通过燕京啤酒并购惠泉啤酒和Anheuser-Busch与SAB-Miller之间展开的哈啤股权之争两个实际案例，对啤酒行业各种市场地位企业的竞争行为进行分析，详细介绍并购事件发生前、时的情景，并分析并购双方基于并购的策略考虑。对燕、惠案例，在时隔一年之际，考评了其并购的实际效果。也许短短一年的时间不足以评判企业的并购绩效，但笔者分析的目的也在于借助惠泉啤酒实际的经营状况说明并购整合的重要性。按照并购理论的研究，并购后整合时间过长和成本过高也是并购失败的主要原因之一，希望我国的啤酒企业在注重产能数量积累的同时也注重被企业并购后整合的质量。而哈啤股权之争则让我们领略了战略并购的独特魅力，仅仅用一般的目标企业价值评估的计量模型很难解释全球最大的啤酒巨头Anheuser—Busch对哈啤所出的高价。并购方案的设计和执行的效率在哈啤股权之争的案例中也有所介绍，在并购实务操作中对我国企业并购行为亦有一定促进作用。　　在中国啤酒行业并购的前台，是那些风光无限的国内优势企业和世界啤酒巨头。而后台小企业的经营现状也必须进行分析。如果被并购企业也是资本市场上的上市公司，投资者往往会更加认同被并购企业，但作为企业的经营管理者，最不愿意看见的事情大概就是企业在自己的手中改旗易帜，成为别人战略布局中的一颗棋子。更有甚者，如果小啤酒企业经营不善，同时又没有企业对提出并购意愿，则往往陷于破产清算。作为对行业并购分析的一个侧面，对这类企业的生存之道也进行了阐述，从理论和实际例子来看，集中差异化的战略就是它们的最优选择。　　国外啤酒行业的发展模式中有两种模式具有代表性。一种是美国的“产能集中、品牌集中”模式，另一种就是德国的“产能分散、品牌林立”模式。从我国啤酒行业如火如荼的并购现状来看，产能集中度提高是一个不可逆转的趋势。从我国啤酒行业发展的道路来看，众多的区域性品牌又有其一定的生存空间，在激烈的竞争中，这点生存空间也被并购方充分地加以利用，并购方企业往往采用多品牌策略来维持和开拓市场。正是由于优势企业的多品牌和采取了集中差异化而生存下来的小品牌共存于市场，因此，本文认为：“产能集中，品牌林立”将是我国啤酒行业的发展模式，这也是中国啤酒行业并购带来的必然结果。