中国制造业已经进入互联网+和工业4.0时代，市场用户需求越来越趋向多元化和个性化，对市场及客户的响应速度要求越来越快。在这种环境下，企业必须要直面个性化和多变的市场需求，改变传统供应链的运营管理模式【1】。而通过销售与运营计划（以下简称：S&OP）的管理机制将公司内部的全流程节点进行关联、高效协同，将公司的全流程节点都参与到客户的需求交互中，用有效的生产资源满足客户的个性化需求，实现大规模的定制化生产。通过新模式下的销售与运营计划模式来提高用户需求的响应速度、缩短物料采购和生产周期、降低库存成本、降低研发的成本和过剩资源等。近几年来，无论是大型企业还是中小型企业，均通过实施销售与运营计划（S&OP）来提升供应链整体的竞争力。销售与运营计划（S&OP）是一个战术层级制定与决策一整套销售与运作计划的业务流程，通过集成以客户为中心的产品与解决方案、销售与服务、供应、财务等业务流程，提升从战略到执行的业务管理能力，实现企业持续的竞争优势。它不仅仅是一个业务流程，更是供应链运作的“指挥棒”、“核心CPU”。
　　本文以S&OP理论、需求预测管理理论、库存管理理论等对DQ公司的S&OP运作机制和流程进行优化，以降低DQ公司的存货（成本），提高运营效率，支撑经营指标的有效达成。本文通过流程分析、头脑风暴等方法对公司S&OP运行的业务现状进行端到端分析,通过案例、数据分析等方法找出其存在的问题(供需矛盾突出，齐套交付及时率低且库存金额高；产供销协同性差，牛鞭效应明显；需求波动大，生产均衡性差，运营效率低)。利用五力模型对DQ公司S&OP运作面临的环境进行了分析。从流程和机制、组织和能力、KPI评价体系、IT工具和数据方面对S&OP运作存在的问题进行深度剖析其根因分析：第一，流程和机制不健全，包括需求计划流程缺失、产品版本和工程变更的切换计划管理机制不完善、缺失产业链供应风险的预警机制、S&OP流程不完善、内部需求管理机制缺失、缺乏公司全流程的存货管理机制）。第二，组织和能力不健全，包括缺乏统筹管理的组织机构，S&OP计划能力不足。第三，数据存在断点、IT工具支撑不足。第四KPI评价机制不合理。最后基于DQ公司的十四五战略和目标，从流程和机制、组织和能力、数据和IT工具、KPI评价方式方面对DQ公司的S&OP运作提出系统性的优化方案：第一，流程和机制方面，建立四层企业架构、规划S&OP管理的业务蓝图、建立需求预测流程及管理机制、优化技术版本切换及工程变更的管理机制、建立产业链风险预警机制、优化S&OP流程。第二，组织和能力方面，建立集中计划组织，对业务进行统筹管理、建立计划委员会决策机构、搭建S&OP能力模型及培养计划。第三，数据和IT工具方面，建立预测对象，拉通预测到S&OP和主计划的语言，搭建S&OP的供需平衡平台，支撑S&OP进行高效协同。第四，设计了一套衡量需求准确性、衡量供应能力、衡量库存健康度的指标，以监控业务的健康状态和风险，不断的促进业务改善。
　　通过本文的研究，为DQ公司进一步加强和提高S&OP管理运作水平提供了思路和方法，有助于DQ公司竞争日趋激烈，利润越来越薄弱，供应市场越来越艰巨的环境之下，实现企业各项计划的整合和高效协同，不断提高供应链管理水平，让供应链成为公司的核心竞争力，获得持续的竞争优势。