在战略管理时代,传统的以财务指标为主的业绩评价体系已难以适应企业发展的需要,尤其是大的集团公司,由于其规模庞大,结构复杂,对国民经济发展具有至关重要的作用,更需要一套完整的、适合战略管理要求的业绩评价体系来评价其经营业绩,规范和指导集团公司的发展,使集团公司在战略经营中取得长期的竞争优势。中央企业的业绩考核体系主要以财务指标为主,而财务指标又以利润等绝对量指标为主,容易造成企业盲目扩大投资、追求规模而忽视质量。本文基于传统财务业绩评价的缺点和现代战略管理对集团公司的要求,根据我国的实际,在我国现有的国有资本金业绩评价体系的基础之上,通过添加一些特殊的指标,吸收现有的几种战略业绩评价模式特别是经济增加值的优点,并克服其缺点,提出了一套较为完善的适合我国集团公司战略业绩评价的指标体系—EVA经济增加值体系。EVA经济增加值是指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的剩余收入,是对真正利润的评价。其核心为资本投入是有成本的,企业的盈利只有高于其资本成本时才有意义。全文共分为五章：第一章为前言,主要介绍了论文选题背景、研究意义、研究方法等。战略业绩评价就是迎合这种需要而产生的,它是基于价值和战略而对组织的各个部门进行评价和引导,以便形成正确的决策,共同为实现企业战略而努力的业绩评价方法。战略的企业业绩评价不仅仅是一种绩效评价系统,也是战略管理时代企业实施战略管理的重要组成部分。第二章为战略业绩评价的文献综述。随着企业战略管理时代的到来,传统的财务业绩评价体系所特有的缺陷开始日益暴露出来,并且越来越难以适应企业长远发展的要求,甚至成为企业长远发展的瓶颈,因此,迫切需要一种全面、客观、真实反映企业经营状况并且与企业战略紧密相连的业绩评价体系的产生。于是,一种新的、更为全面的、顺应知识经济时代企业战略管理要求的业绩评价体系应运而生。目前,在我国经济领域处于支配地位的国有企业以及国有控股企业的业绩评价休系主要是采用了政府评价模式。政府评价基本上是依据《国有资本金效绩评价规则》和《企业效绩评价操作细则(修订)》,并遵循财政部颁布的绩效评价标准,评价对象主要是国有独资企业和国家控股企业。但将该规则用于企业业绩评价表现出了明显的不足。第三章为重点,主要介绍我国集团公司战略业绩评价体系—EVA的运用及业绩评价的几点建议。建立和完善我国集团公司战略业绩评价指标体系的总体设想是：以EVA作为核心,运用平衡计分卡的基本原理,使业绩评价体系既能代表股东的利益,又能与企业的战略目标相衔接,成为企业实施战略管理的重要组成部分。并且提出了关于EVA经济增加值指标评价的几点建议。第四章以四川长虹为案例探讨EVA在企业业绩评价中的作用。通过长虹案例可以看出EVA指标是很重要的,他能确切的指出长虹的业绩问题。目前我国多数大型企业都以财务指标为业绩考核,而财务指标又以利润等绝对量指标为主,容易造成企业盲目扩大投资、追求规模而忽视质量。第五章为本文的总结。由于战略业绩评价在我国还处于理论探讨阶段,企业实践应用较少,所以本文对于战略业绩评价在我国集团公司中的具体应用研究不够深入。此外,在业绩评价各个指标权重的设计上,由于其过于复杂,本文也没有过多地做探讨,只是在第五章简单说明一下。这些问题都有待于以后的深入研究和探讨,以期得到更好地解决。采用EVA考核后,如果一个企业EVA为负,那么即使利润大幅增长,也只能说明该企业在考核期内是“虚盈实亏”的。目前,国际上多家知名企业采用EVA指标评价企业业绩。从2010年起,EVA成为央企业绩考核的一项重要指标。目前EVA占央企经营业绩考核权重的40%以上,因此,EVA的引入将在我国战略集团公司产生深远影响。