战略联盟是20世纪90年代以来盛行的一种新型组织形式，宏观上讲，它为同一行业内部的企业发展提供了一种有效的激励兼容机制，通过适当的制度安排，战略联盟大量节约了企业间的社会交易成本，使这种组织形式更富合理性与经济性，从而将这一行业的发展引上良性循环之路，使行业内个体企业的发展更具可持续性，而整个行业的发展也更为健康；微观上讲，战略联盟是企业改进资源配置效率的一种尝试，通过战略联盟，企业树立新的资源观，以资源共享为资源利用的首选方式，从而扩大了企业可利用资源的范围，将企业的生产可能性边界曲线右移，企业就得以在更大的范围内实现资源的优化配置；而且，战略联盟不仅在提高资源配置效率上有所作为，它通过合理的安排，进一步挖掘了企业资源的时间价值与空间价值，使企业在提高资源配置效率的同时实现自身资源升值，这就为资源的利用开辟了新的广阔空间，所以，也有人将战略联盟比作企业实现规模经济的第三种方式。同时，战略联盟也为企业进入新的市场，扩大市场份额提供了有效工具。大量的战略联盟应用于技术创新方面，联盟各方通过共负成本、共担风险、共享收益的方式加速了企业技术创新的发展。此外，战略联盟还为企业节省交易成本、解决信息不对称问题、实现成本优势等提供了一种全新的选择，它的出现对企业战略管理目标的实现是有着划时代意义的。 本文将战略联盟在航空市场的应用作为研究的重点，试图分析战略联盟在航空运输市场上的具体表现形式与航空运输业的行业特征之间存在着一定的联系。航空运输业是一个特点鲜明的行业，资金密集型、产品具有时间性、单向性、不可储存性、航线具有网络性、行业具有敏感性等行业特征都决定了战略联盟将有特定的表现形式。事实也证明了这一点，自1997年开始，世界航空市场上出现了五大战略联盟，垄断了国际航空业务中60％以上的市场份额，并显示了战略联盟的积极作用，在短期内就使得联盟成员的收益大幅增加。战略联盟实际上是为航空运输业提供了一种内生地、可持续地发展动力源，它一方面通过降低原有的竞争程度使航空公司减少内耗，另一方面，它又通过其自身的组织优势为航空公司节省大量的成本支出，包括生产成本、管理成本、交易成本，甚至是考核成本，这一正一反双向作用，就为航空运输业的可持续发展探明了道路，为航空运输业改变原有的市场结构扭曲，迈上健康发展之路起到了不可替代的作用。 另外，本文也试图通过对目前国际航空市场上的战略联盟模式的分析，为中国的民航改革提供一定的参考。