近年来,国家积极推动我国零售企业创新转型,促进线上线下融合发展的新零售模式。越来越多的零售企业试图借助并购重组的方式,实现线上、线下以及物流的深度融合发展。在这样的背景下,苏宁易购通过一系列并购行为,布局苏宁智慧零售新业态。本文以苏宁易购连续并购事件为分析对象,综合运用案例分析法、事件研究法和因子分析法对苏宁连续并购的动因和绩效进行比较全面的研究,分析苏宁易购连续并购过程中存在的问题,希望能为其他零售企业的并购活动提供启示。在连续并购的绩效评价方面,本文从短期、中长期、长期多个角度评价苏宁易购连续并购绩效。首先,本文选取并购事件宣告日前后5个交易日作为短期窗口,运用事件研究法,通过累计超额收益率（CAR）来分析短期绩效。其次,本文将中长期窗口设定为并购事件发生后12个月,以买入并持有的超额收益率（BHAR）来评价中长期绩效。最后,本文选取2012—2021年作为长期窗口,运用财务指标法分析苏宁易购并购前后其经营规模、财务能力等方面的变化,运用因子分析法构建综合绩效评价函数,以此来评价长期绩效。本文研究发现,连续并购没有给苏宁易购带来显著的绩效提升。苏宁易购为谋求协同效应、加快市场布局、增强企业竞争力实施连续并购。从短期来看,仅并购天天快递带来较为积极的市场反应,投资者对其他的并购事件缺乏信心。从中长期看,四次并购事件均给苏宁带来不同程度的负面影响。从长期看,连续并购行为增强了苏宁易购的营运能力,然而其正向影响不能完全抵消其他因子带来的不利影响,因此企业的综合绩效没有得到显著提升。究其原因,笔者认为是由于苏宁存在违背行业发展趋势在线下渠道投入过多、不顾企业自身实际状况多采用现金支付方式、并购后资源整合不佳等问题。最后本文从苏宁易购连续并购案例中得到相关启示。企业在并购前应把握行业发展趋势,明确企业发展战略,选择合适的并购对象,在并购过程中应考虑自身情况,选择恰当的并购支付方式,并且在并购后积极进行资源的整合。这样企业才能更好地利用并购的优势,实现预期的并购效果,进而提升企业绩效。