2004年9月中国建设银行由国有独资商业银行改制为股份制商业银行,引入了美国银行作为建行的战略投资者。美国银行是美国国内规模最大的零售银行,业务强项就是零售业务,在以战略投资者身份入股建行后,美国银行派出专家团队与建行的管理人员一起参考国际一流商业银行的零售业务运营模式,根据建行经营现状以及国内商业银行整体的经营环境,重点依据六西格玛质量管理模式,对建行现有网点的零售业务运营模式进行了全面梳理和流程再造,提出了岗位设置模块、大厅致胜模块、网点精神模块、柜面流程模块、指标测量与评价模块、网点环境模块等6大项32个小项的改进措施,创建了新的网点零售业务运营模式。构建新的运营模式,建行内部称为网点转型。2006年新运营模式开始在兰州地区建行网点逐渐推广,根据顾客满意度调查、同业服务水平比较、销售业绩等指标的前后对比来分析,新运营模式极大地提高了兰州地区建行网点的服务水平和服务能力,进而提升了网点业绩,实践证明新运营模式是成功的运营模式。为了巩固改革成果,建行组织了各种形式的内部检查并聘请了外部专业调查公司,监测网点新运营模式持续的执行情况。内、外部的监测结果表明:新运营模式在执行初期普遍能够被较好地的贯彻和执行,但运行一段时间后,兰州地区建行网点普遍不同程度地存在新运营模式执行弱化的现象,按照建行内部的说法,新运营模式比较普遍地、不同程度地存在“形似神不似”,因此固化新运营模式已成为兰州地区建行网点管理工作的重心。分析新运营模式执行力弱化的原因,提出解决执行力弱化的措施,对促进兰州地区建行网点进一步提高服务能力以及提高客户满意度具有重要意义,也希望能为全省建行乃至全国建行固化新运营模式、进一步改进新运营模式提供新的思路。