近十几年来，在全世界企业管理的实践中，越来越多的企业高级管理者开始重视公司的绩效评价。战略管理在国内的日益兴起和对绩效评价系统的不断改进反映了这种需求。然而，在众多国内企业轰轰烈烈的“战略管理热”和“绩效管理热”实践中，企业管理者也同时发现了新的问题：精心构思的战略规划总是难以得到全体员工甚至是大部分管理人员的有效支持和实施，企业仍就是“滑到哪走到哪”；考核指标与公司战略之间没有实现有效的支持；绩效考核没有发挥应有的作用，考核变成了“走形式”;绩效奖金也没有发挥相应的激励作用，“该多拿的没多拿，该少拿的也没少拿”……。在企业绩效管理和战略实施的过程中，出现了一系列的问题和障碍。在平衡计分卡出现以前，传统的绩效评价大多是财务绩效评价(财务业绩是通过会计信息系统表现的表象、结果和有形资产的积累)，这样就使得管理者只重视财务指标而忽略了非财务信息。我们知道企业的绩效评价不仅应该包括相关的财务绩效评价，同时还包括非财务绩效评价(非财务业绩则是通过经营管理系统获得的内因、过程和无形资产的积累，对企业整体长远的盛衰成败关系极大，是本质的东西)。信息时代的高科技环境，使得工业时代望尘莫及的非财务业绩评价系统的建立成为可能。因此，理想的选择应是财务与非财务评价系统的有机结合。　　 本文以国有企业渝升化工工程设计股份有限公司为例。首先通过对公司前期的绩效管理现状的诊断分析。利用平衡计分卡原理和特点，将企业战略目标逐层分解转换为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实际状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。其次全面系统地解析公司导入平衡计分卡以及构建公司全新的战略绩效管理体系的全过程(包括公司战略绩效管理体系的计划阶段、开发阶段和实施阶段)，重点是开发战略地图，设计绩效指标体系，寻找实现战略目标的关键成功因素和相应的关键绩效指标(因为它是平衡计分卡成功实施的关键)。建立公司的战略绩效管理体系，彻底整合提高公司的计划管理。最后提出如何利用平衡计分卡进行有效的战略管理和绩效管理的实操方法和关键因素，以期对企业解决战略执行和绩效管理的实践问题有所帮助。