母公司应做什么？怎样做？子公司应做什么？怎样做？ 即母子公司的战略定位问题在我国目前企业的实际运作中出现不少的失误。 不少集团公司组建后，由于各自的战略定位不清晰， 母公司去做子公司的工作，而子公司却代替了母公司应承担的职责，例如，母公司直接进行产品销售、子公司进行资本运营等，结果，集团的整体竞争力不仅没有得以互补和加强， 反而大大削弱了下属各子公司的竞争力, 整个集团不仅没有发展的主线，而且没有有效机制将下属企业群连接成一个有机整体，形成合力，使得集团组建的目的没能得以实现,不少集团成了有其名无其实的无意义的联合体。 本篇论文分析了两个在我国境内运作成功的企业：中国远大集团和（意大利）赞邦（中国）公司。中国远大集团是近年内快速成长起来的民营型企业集团，从五年前的零资产发展到今天的40 亿人民币可控资产、年销售总额30亿人民币 的大型企业集团；（意大利）赞邦（中国）公司1997年成立，开始在中国销售其产品，同期开始筹建中国生产基地，通过两年的运作，赞邦（中国）公司在中国市场的销售额已快速升至2亿人民币，并还在以年50%的速度稳步提升。 论文试图通过分析上述两个企业运作过程来说明这样的正确的战略定位: 母公司(集团公司/总公司)应定位于资本运营,这是母公司的核心竞争力所在。 母公司的核心问题是产业定位（选择获利产业<WP=3>并保持竞争优势），母公司的核心功能是资源的配置，即如何高效组织和分配企业内、外部所有可调动资源的功能，也就是资本运营的功能。如果一个母公司没有发挥这个功能，而去发挥贸易职能、市场职能、生产职能或研发职能等，整个集团必将被带入不正常的轨道；而子公司则应定位于产品经营,这是子公司的核心竞争力所在。子公司战略中最根本的是产品的市场战略，即要确定占领哪些市场层面，在该市场层面中如何开展竞争取得优势。 这样，母子公司之间不同的战略结合，才能形成集团的整体优势,这才是集团组建的意义所在。 论文进一步通过案例分析,在正确的战略定位基础上应如何进行实际的操作,即母子公司在正确的的战略选择后,需辅以的怎样的组织框架、怎样的人力资源运作和怎样的激励-控制机制。论文比较了中国远大集团大手笔的企业并购过程和赞邦（中国）公司的沉稳的市场开拓方法；论文同时比较了中国远大集团的“以人设岗”和赞邦（中国）公司的“以岗选人”的两种截然相反的人力资源管理模式。从上述的比较中可以看出我国企业和西方跨国公司运作方面的巨大差异。 论文进一步比较了案例企业的高层领导人对待财富、对待企业、对待企业家、对待人力资源、对待财务、对待管理的不同看法和他们不同的深层理念。文章分析了中国远大集团高层领导的“企业属于股东或企业家个人所有”的狭隘企业理念，也分析了赞邦公司高层认定的“企业属于社会，企业家只是社会资源的使用者”的社会化企业理<WP=4>念，论文进一步分析了企业家不同的深层理念对企业发展的不同阶段的影响。 论文结合我国企业集团的发展现状和管理现状，分析了我国企业集团管理的八大弊病： 定位模糊、分工不清；“团而不集”；企业没有明确的战略或战略不合理；战略朝令夕改；组织结构不合理；资本运营能力差；严重忽视人力资源管理；忽视企业文化建设。 论文试图通过以上的论述,说明正确战略定位是企业得以存在和发展的基本前提,与战略相适应的符合国情的务实操作是企业生存与发展的基本保证，而企业家对人类和社会的深层理念则决定了企业能否得以持续发展。 由于所分析的企业案例分属于民营企业和西方跨国公司,从中也反映出中国民营企业和西方跨国企业之间运作的差异。笔者根据自己多年来在上述企业工作的切身体会， 通过对比民营企业和跨国公司运作上的差异，揭示出中国急需一批高素质的企业家，他们既懂战略定位又懂实际运作；既有容纳不同人才和承担压力的大气和谋略，又需谨慎决策、战战兢兢的经营心态；既需掌握现代企业运作的各种新知识和管理技能，又需有社会企业的正确理念。如此，中国才有可能产生真正意义上的企业家，中国才有可能产生具有真正竞争力的企业群。