IT（Information Technology）新产品研发和制造项目执行过程因其时效性和技术创新性而显得复杂多变，加之所运用的环境的特定性，项目管理团队人员配备的限制性，把握市场机遇的急促性，以及项目经理权限的局限性，使项目执行的复杂性变得无以复加。项目失败的案例我们屡见不鲜，如项目延期，项目超支，甚至是彻底失败。本文尝试将项目管理协会PMI（Project Management Institute）制定的项目管理体系运用于计算机工作站研发项目，结合项目和本人工作岗位的实际职能，将集成印刷电路板(PCBA: Printed CircuitBoard Assembly)的设计、制造和测试过程中的无序的、零散的、明显的和潜在的风险通过运用风险管理的方法和工具进行有效地管理。PMI的理论指导来源于实战经验的总结，但是正如体系中所提到的这只是普遍公认的良好做法，所以项目经理在实施项目管理的活动中，需要结合实际对体系所归纳总结的技术和方法活学活用，逐步探索和总结出他们所在环境的普遍公认的良好做法。本文引入项目管理成熟度模型OPM3(Organizational ProjectManagement Maturity Model)的概念，并利用它的自我评价调查表，对本司的风险管理成熟度作了一个非正式的自我评价。根据这个模型，可以清楚地认识到本司项目风险管理的成熟度级别和薄弱环节，为论文的研究指明了方向。接着根据PMI的PMBOK的风险管理理论、工具和技术实施具体项目的风险管理。风险管理分为规划、识别、分析、应对规划和监控六大过程，它是一个环环相扣循环往复的过程，所以本文采用了全部六个过程，但有选择性地使用了各个过程中的工具和技术实施具体的风险管理，如集思广益，影响和概率矩阵，决策树以及风险登记册等。通过运用风险管理各个过程的理论和工具/技术，不仅对公司项目的系统化的风险管理是一次从无到有的摸索和实践的过程，也是对现有的项目管理方法的重新审视和裨补阙漏的过程，从而达到规范和指导现有管理方法向有序的系统的管理方法转变的目的。通过运用各种方法和工具，提高积极风险实现的概率并降低消极风险发生的概率。结果表明，采用这一方法以后，能使在线测试ICT（In Circuit Test）良率提高22%，功能测试FT(Functional Test)良率提高9%，实现预期目标。可见，项目的风险管理是实现项目目标的有力保障。同时也发现了现有的流程和管理模式的不足，如日新月异的营销模式和因循守旧的生产模式之间的矛盾；与时俱进的技术需求和几近严苛的成本控制之间的平衡；经济危机下的市场需求的低迷与企业遥不可及的销售目标之间的差距，是身为项目经理的我们在痛定思痛之后亟需寻求出路的课题，更是公司的高层领导需要正视和探求企业幸存之路的不变议题。