HB公司从一家几个人、年产值一百多万的小公司,成长为300多员工、年产值5000万元、在上海水务行业有一定影响力的工程咨询企业。但滞后的内部管理特别是落后的绩效管理制度,严重威胁到HB公司的进一步发展,企业发展走到了十字路口。HB公司的基本组织是由知识型员工组成的工程咨询项目团队,项目团队的绩效管理水平直接决定工程咨询企业乃至整个行业的绩效管理水平。因此,笔者认为:为了尽快解决企业发展瓶颈,走出困境,HB公司的绩效管理制度改革应该坚持以信息化技术为平台,以项目运营为主线,以项目团队为核心。本文在消化吸收项目绩效管理研究已有的研究成果的基础上,从HB公司的战略和文化入手,综合运用平衡计分卡、关键绩效指标、360度评价、量表法和胜任力理论等绩效工具,确定组织层面的绩效目标、战略地图和绩效评价指标。然后,将组织层面绩效指标分为单责全控、单责流程、多责流程和弱相关四类,其中单责全控和单责流程两类绩效指标直接作为项目团队的绩效指标,多责流程类绩效指标利用鱼刺图、流程图等方法分解提取项目团队的绩效指标。最后对绩效指标与工程咨询项目团队绩效之间的相关度进行分析,通过问卷调查和统计分析确定各类绩效指标的绩效评价权重,从而得出工程咨询项目团队绩效的综合评价。另外,根据绩效管理的系统性要求和知识型员工绩效管理的特点,HB公司工程咨询项目团队绩效管理不仅要注重绩效计划的制定、绩效评价环节,同时也必须加强绩效辅导、绩效评价结果反馈和绩效评价结果应用等环节,从而使HB公司工程咨询项目团队绩效管理形成一个动态循环体系。本文在对工程咨询项目团队绩效沟通特点分析的基础上,分析提出工程咨询项目团队绩效沟通的准备工作、沟通形式和具体要求。分析提出工程咨询项目团队绩效评价结果反馈的准备工作、典型程序、SMART原则和沟通技巧等。最后从绩效评价结果的统计、分析和处置,以及在薪酬管理和人才开发两个方面,研究工程咨询项目团队的绩效评价结果应用。