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股改上市前后,我行绩效管理发生了巨大变化,逐步建立了以战略为导向,以价值创造为核心的,矩阵式绩效管理体系,为推动全行业务经营模式和发展方式转变发挥了重要作用。为了创新管理手段,进一步提高我行绩效管理水平,解决考核数据加工费时费力、考核机制传导具有时滞性、缺乏自动化的分析工具等矛盾和问题,省行组织开发了绩效管理系统。绩效管理系统(Business Performance Management System,简称BPM)是在CCPE系统和一期产品计价考核系统的经验和基础上,对现有的生产、管理系统(包括:IFAR、ABIS、CMS、CCPE、PCRM、FMIS等)的信息资源进行整合,在此基础上实现对考评信息资源集中加工处理,建立起涵盖绩效管理和业务发展方方面面需要的数据仓库,满足四个层级(省行、分行、支行、网点)、五个维度(机构、部门、员工、客户、产品)的绩效管理需要,形成全行统一的绩效考评管理信息平台。本文按照领域驱动设计(DDD)的思想结合敏捷软件快速应对需求变化的特征,提出“领域驱动设计,交易驱动开发”的软件开发方法,以统一建模语言(UML)为分析设计描述语言,以农业银行Plantix为技术开发平台,采用分层设计原理,对紧紧围绕我行以绩效考核为主、计价考核为辅、专项考核为补充,分机构、分部门、到个人的多维度、全覆盖的考核激励体系,深入挖掘数据价值,疏通考核传导机制,建立起具备较强数据源拓展能力、可灵活配置指标口径功能、及时反馈绩效评价结果的绩效管理平台,进一步提升我行绩效管理的自动化、精细化水平。本文解决的主要问题有以下几个方面:一是实现了分层管理、差别计价。实行省、市、支行三级计价管理,省行确定产品范围和计价标准;各二级分行、支行以此为基础,根据自身区域特点及战略指向,在上级行审批确认的前提下,通过自主增加、调整产品价格,实施适合自身业务发展的计价考核。二是实现了整体激励、穿透兑现。按照“团队营销归团队、个人营销归个人”的计价兑现思路,充分激发网点、部门营销合力和全员营销的主动性,公共计价资源实行二次分配,员工个人计价资源直接考核兑现到人。三是实现了合理分成、多劳多得。通过对产品分成比例的设定,根据不同岗位在产品营销、客户维护过程中的职能差异和工作量大小,设定岗位分成比例,结合考核基数的设定,对相应岗位的计价收入进行调整和约束;将公共资源部分按照岗位系数统一分配到员工,使员工所得计价与个人贡献相匹配,多劳多得。四是实现了净额考核、讲求实效。通过对产品和客户营销的有效性进行认定,对产品或客户的有效净额实施考核计价;对考核期下降的部分实施负计价,扣回前期计价考核兑现的资源。通过有效性认定和考核,引导各级行克服短期行为,改变重营销、轻维护的做法,促进各项业务快速、稳定、可持续发展。