本文研究的背景是在一个具备了易变性（Volatility）,不确认性（Uncertainty）、复杂性（Complexity）,模糊性（Ambiguity）的VUCA时代,M公司所在的化妆品行业更是如此,新产品的推出速度从原来的几年一个新品,到现在存在大量一个季度的产品周期。营销方式也是层出不穷,从美容顾问的推荐,到代言人之争,到海淘拼团,到直播带货。这个行业市场的变化速度是需要在这个行业的企业要跟上的。曾经是中国化妆品销量第一位的老牌企业M公司,面对外界环境剧烈变化,希望通过增强内部管理,来增强企业竞争力。绩效管理体系的优化是其中关键的一个环节。本文将绩效管理理论入手,分析三种绩效管理工具的优缺点,结合M公司人力资源和绩效管理的现状,对M公司绩效管理体系提出了优化方案:目标与关键成果法（即OKR）。从公司的使命和愿景入手,设计在OKR绩效管理体系下的绩效指标体系。通过战略地图得出公司层面的OKR。结合部门职责,通过鱼骨图分析法,得到了部门层面的OKR。最后是在公司及部门OKR的基础上创建团队和个人的年度OKR。在确认指标体系框架之后,本文详细说明了 M公司绩效管理全过程,包括绩效计划、绩效计划的辅导与沟通、绩效考核和考核结果的应用。本文的主要结论是,OKR绩效管理体系是一个较为前卫的的管理方式,但是它并不是适用于每个企业,也不是适用于企业的每个阶段。对于初创型或者转型期的企业是值得尝试的。OKR绩效管理体系对于企业文化是有着特殊的要求,要求企业倡导开放、包容、敏捷以及结果导向。缺少了这些文化基础,OKR的实施可能不能达成预期的结果而被放弃。OKR的实施要求员工重视贡献度、有责任心,要求主管更加专业更加勤勉,把激励放在日常工作中,把业务沟通反馈放在每周的例会中。主管不再是单纯的管理者,而是推动者、激励者、资源提供者和补位者。如果企业不具备上面几个条件,或者希望拥有那几个条件,那么企业尝试OKR所期未必如愿。本文提供了一些M公司在实施OKR不同阶段所用的一些工具、表格、流程等,希望能够给到企业一些帮助。