随着房地产行业的发展与成熟，设计环节在其产业链条中所起的作用越来越重要，房地产企业设计管理体系的建立模式，直接影响着企业各个项目开发的品质、时间与最终效果。房地产项目开发数量的激增，使房地产企业对设计管理部门从业人员的争夺十分激烈，如何做好房地产企业设计管理团队的绩效管理，吸引、稳定与管理好设计从业人员，提高其综合能力，更好地服务于房地产公司的项目开发，成为各个房地产企业共同面对的问题。　　珠海华发实业股份有限公司，是一家以房地产开发为主营业务的上市公司，本论文以绩效管理理论和相关文献为基础，结合实战应用，从“绩效管理体系与企业发展战略目标相适应”和“绩效管理体系要适合管理对象”的两个角度，以构建华发设计公司的绩效管理体系为案例，深入分析了华发设计公司各发展阶段绩效管理体系的特点、作用、存在的问题，以及以KPI为核心的绩效管理体系的不断改善过程。论文还从对知识型员工管理的角度，分析了设计人员的特点，有针对性地探讨了构建适应房地产企业设计管理人员的绩效管理体系。　　通过研究发现，房地产企业在不同的发展阶段，对应不同阶段的战略目标，对其设计管理人员的要求也有所不同，设计管理工作的重点也会随之改变。同时，针对大量知识型员工，其管理方式既不能简单地沿用房地产企业的绩效管理方式，也不能沿用纯粹的设计企业的绩效管理方式，必须首先确认其为房地产企业服务的生存背景，进而确立与企业相应的战略目标，并转化为组织内部的工作流程，再运用有效的绩效管理方法以确保其实施。　　针对研究发现的问题，笔者提出了一系列绩效管理体系的构建措施，同时在实施过程中不断修正，有针对性地解决在工作中发现的问题。由于笔者在设计企业从事设计工作十二年，在房地产企业从事设计管理九年，同时创建了华发设计公司，对问题的发现与解决拥有一定的实践经验，本文结合理论分析，尝试探索一条更加系统化、科学化、有针对性的绩效管理体系。　　本研究的主要结论和对策在于:1.建立以KPI为核心的管理体系。2.建立可以过程监控和可量化的考核机制。3.建立绩效管理的反馈渠道，充分运用绩效考核结果，达成个人与企业共同发展的目标。　　本研究的理论贡献是:1.本论文提出了绩效管理要与企业发展的战略目标相适应，不同的企业发展阶段的绩效管理要有所侧重，使绩效管理体系适应企业战略发展的要求。2.绩效管理体系要适合管理对象的特点，设计管理人员是知识型员工，绩效管理体系要适合他们的工作特点，有利于激发他们的工作积极性。3.为使房地产设计管理人员发挥最大的工作积极性、创造性，实现绩效管理的激励作用，绩效管理的关键因素是要确立目标、保障执行、达成企业与员工的共同发展。　　本研究的实践贡献是:1.分析了华发设计公司不同阶段存在的绩效管理问题，同时分析总结了相似企业的管理现状与问题，提出了相关的解决办法。2.设计了有针对性的绩效管理体系，解决了目标管理和过程管理的问题;3.建立了科学的评价体系，形成了一套有效的、操作性强的考核方式。4.强调了对绩效考核结果的反馈与运用，真正达到提升绩效的目的。　　本研究中所提出的建议，不仅对华发公司有着实际的应用价值，对其他房地产企业、设计企业的设计管理人员、设计人员的激励机制，也有一定的参考和借鉴价值。