为了实现企业价值最大化的目标,满足竞争日趋激烈的市场需要,企业要在统一的战略规划指引下,明确目标,拆解任务,平衡资源,制定措施,过程控制,结果考核,把这一系列活动用价值形式体现出来就是我们常说的“全面预算工作”,全面预算工作包括制定预算目标、预算编制、预算分析、预算控制、预算考核等多个环节。进入二十一世纪,全面预算管理工作在中国企业特别是大型集团企业开展的越来越广泛,这是企业发展的需要,是履行出资人权利的需要,也是整合、分配集团内部各种资源,发挥整体优势的需要。全面预算管理工作在企业推行过程中,有成功的典范,也有失败的案例,全面预算管理理论虽然广为人知,但如何因地制宜、量体裁衣,发挥其最大效能需要我们思考,如何结合企业管理实际,运用全面预算这一管理手段带动提升企业整体管理水平值得我们关注。本文结合全面预算管理在大型集团企业的工作现状,针对全面预算工作在推进过程中出现的组织架构设计不合理、预算编制流程过于繁琐、预算报告内容重点不突出、预算编制质量有待提高、预算分析不深入不到位、预算控制缺失或不力、预算考核起不到有效的奖惩作用等问题,提出个人观点和解决措施。本文探讨全面预算管理如何通过业务、资金、信息的整和,明确、适度的分权与授权,科学、公平的业绩评价等,最终实现战略有效贯彻、资源合理配置、经营持续改善、价值稳步增加的目标。本文提出,在集团企业建立全面预算管理体系,必须适应母子公司管理体制的要求,满足集团企业扩大规模和管理能力提升的需要。集团企业预算管理工作应以实现战略规划为目标,加强组织体系建设和制度体系建设,规范预算编制内容、方法和流程,实现预算管理信息化,对预算执行有效监控,提高分析判断能力、组织协调能力、资源配置和风险控制能力。通过搭建全面预算管理体系,提高集团企业对宏观经济形势和行业走势判断、把握的主动性、科学性,能够以科学发展观为统领,不断的提高全面预算管理应有的前瞻性;最大限度的发挥预算组织机构的职能推动作用,在预算管理和控制方面演练横向联、纵向通的高效管控模式;在年度预算方面达到资源配置和风险控制的有效结合,同时为战略规划提供支撑,在整个集团内部做到综合平衡,统筹兼顾,充分发挥全面预算管理对企业生产经营引导和控制的作用。