企业集团是现代企业制度框架下最为普遍的组织形式,我国的企业集团经过了1980年的萌芽时期、20世纪90年代的试点规划和21世纪以来的快速发展三个阶段,日益成为中国经济增长的主要推动力量。在经济国际化、全球化、一体化和国内市场经济不断完善和发展的今天,民营企业发挥着举足轻重的作用。随着企业规模日趋增大,民营企业呈现出经营多元化、组织集团化的发展趋势。当民营企业从单体公司壮大到集团化公司时,对其管理能力和管理效率就提出了更高的要求。对集团公司而言,建立怎样的集团管控体系才能与集团公司的发展目标相适配,满足集团公司发展的实际需要?如何提高集团公司对子公司的经营管理效率?怎样既能保留子公司的自主性和灵活性,又能有效地管控好子公司?这些是我国民营企业集团,尤其是处于快速发展阶段的民营企业集团亟需解决的重要问题。TS集团的前身是一家房地产开发公司,通过一系列的股权重组后,2008年正式组建了TS集团,已经深耕行业二十载。在全体员工的共同努力下,TS集团在房地产开发、融资担保、商旅运营、金融投资、物业管理等多方面取得了傲人的成绩,目前已经形成以品质地产开发为载体,以体验式商业运营为核心,以精品物业服务为依托,以创新性金融为延伸的综合性企业集团。虽然在集团成立之际就初步建立了集团公司的管控体系,集团公司可以较为有效地管控各子公司,但本文认为,按照现代企业集团的管控理论和相关实践,TS集团仍存在集团功能定位不明晰、法人治理结构不完善、管控思路和模式不清晰、管控手段不够有效等问题。当前TS集团正处于二次创业的关键时期和调整阶段,多元化战略需要进一步完善,集团公司和子公司间的关系定位与权限划分有待进一步明晰,各子公司所属行业、外部环境、战略地位、发展潜力各不相同,因此,迫切需要建立一套相对合理、完整的集团管控体系,以达到促进各子公司协调发展的同时,实现集团整体利益最大化、持续健康发展的目的。本研究以集团管控的相关理论为指导,充分结合TS集团历史沿革和各子公司的实际情况,对其集团管控现状、存在的问题进行了剖析、梳理和总结。在此基础上,根据TS集团在二次创业的关键时期和调整阶段战略发展的需要,对其管控体系的设计思路、集团总部组织架构设置,以及子公司的具体管控模式等方面进行了相应的分析和优化,并从战略规划管控、人力资源管控、财务管控、信息化建设管控、经营信息管控等方面提出了管控模式的具体实施措施和保障机制。期望对TS集团的管控优化有积极的参考和借鉴价值。