中国电信行业自1998年通信体制改革以来，已形成了包括中国移动、中国联通、中国电信、中国网通、中国铁通、中国卫通在内的6家基础电信运营商共存且相互竞争的市场格局。中国移动通信集团按照国务院关于中国移动“整体上市，分布实施”的要求，分批组织各子公司上市工作。上市后，面临监管环境、投资回报要求等方面的变化，以及3G移动通信牌照即将发放的现状，企业面临着新的挑战。而且集团客户又是移动公司的主要市场，面临着客户规模的不断扩大和服务资源的不足，中国移动通信集团公司于2006年在江苏、浙江启动了集团客户价值评估项目，并在全国逐步推行。本文的写作就是以中国移动在XX省开展的集团客户价值评估项目为基础展开的，一共分为六个部分：第一部分是客户管理理论综述；第二部分是公司与项目介绍；第三部分是XX移动公司集团客户价值评估项目调研诊断；第四部分是集团客户价值评估体系建构，第五部分是价值评估体系在集团客户营销服务中的运用，第六部分是价值评估体系对集团客户经理分级管理的要求，最后是结论。通过研究，本文旨在通过集团客户价值评估体系对移动公司的营销服务渠道和客户经理的管理规范提出建设意见的同时，构建具体的可操作的模块，以便该项目的成果能够落地实施。本文是笔者运用所学MBA课程理论与实践相结合的尝试与探索，笔者作为主要设计者以项目经理的身份主持了XX移动公司集团客户价值项目项目的全面工作，为完成该论文提供了强有力支撑。本论文的创新之处是：不仅完善了集团客户价值评估体系的建构，而且实现了集团客户价值评估体系在营销服务领域中的运用，同时由于行业发展及营销服务策略在一定程度上的相近性，该研究对相关企业在集团客户管理方面的工作有一定的借鉴意义。本论文的不足之处是在价值评估体系对移动公司系统功能需求方面描述不够，分层服务内容和标准的可操作性还有待进一步提高。