一般认为团队成员差异性与创造力及团队绩效之间存在必然的正相关关系。成员组成的差异性增加，给团队提供了丰富的认知源。具有不同观点的团队成员，能够收集对信息的多种解释，并集中不同观点以提供对问题的创造性的行动或解决方案，从而获得较高的团队效能。然而实践上的探索并没有像人们假设那样一致。伴随着团队差异性增强，反而会因为价值观、问题研究视角以及专业背景等方面的不同，在工作中产生很多分歧，致使大多数团队内冲突增加、合作减少、沟通频率下降，绩效下滑，凝聚力下降等这样的现象。针对这一现象，管理学界并没有给出清晰统一的答案。因此，诱发作者对此问题的深入研究。 国内外学者对于此问题的研究主要得出以下结论。差异性可能是一把“双刃剑"，可以导致更高质量的解决方案，但同时降低凝聚力。其次，对于“团队成员哪方面差异较大的影响团队过程、效能”这一问题并没有产生统一的答案。但大多数学者认为是成员间的深层次差异诱发成员间冲突变化、沟通变化、合作变化，且当深层次的增大时，表现出与冲突的正相关，与沟通频率、合作次数的负相关。再者，学者们研究结论大都趋于影响过程论，即“成员差异一团队过程一团队效能”。但是，具体不同差异性如何影响团队行为这一过程还存在很大争议。最后，对于“添加相关控制变量后，对整个影响过程产生什么样的影响”，更多的学者认为组织文化这一控制变量对差异性起着调节的作用。尽管，学者们对于以上三个问题得到一些明确的答案，但在团队影响过程的细节方面仍就是混沌的局面。 团队成员差异性更像是一个杠杆，本文在第二章中明确指出团队成员差异性并不是直接作用于的团队过程、团队效能的影响变量。本文通过理论分析提出新的影响变量一团队成员差异性宽容度，它通过团队过程的中介效果来影响团队效能，并假设愿景模式对此过程起着较大的调节作用。 在第三章中，将团队成员差异性宽容度变量具体分为浅层次差异性宽容度、深层次差异性宽容度、目标理解差异性宽容度，将团队过程变量选取为团队沟通、冲突、凝聚力；将团队效能选取为主观绩效、工作满意度。并通过问卷调查对相关假设进实证分析。 在第四章得出以下主要结论，深层次差异性宽容度通过人际关系冲突、凝聚力中介变量对团队满意度进行影响；目标理解差异性宽容度沟通、任务型冲突、凝聚力为中介变量对团队绩效进行影响。通过共同愿景和交互式活动对深层次差异性宽容度、目标理解差异性宽容度进行调节。团队成员凝聚力和任务型冲突是影响团队绩效的主要过程变量。团队成员凝聚力和沟通是影响团队满意度的主要过程变量。