战略管控在母子公司管控系统中,是极其重要的一个子系统,它决定了母子公司资源的匹配性,在一定程度上就是战略的执行力,对母子公司系统力量的功能性有着重大影响力。鲁信集团作为以投资、金融和资本经营为主营业务的大型国有投资控股公司,根据总体发展目标设计确定了“以金融产业为核心,以投资和资本经营业务为支撑,尽快发展成为具有较强竞争能力的地方金融投资控股集团公司”的发展战略。其母公司定位于发展战略和投资决策中心、财务控制和资本运营中心、人力资源配置中心；各所属子公司作为经营和创利中心,根据不同的业务定位,形成各具特色的业务发展方向。本文对鲁信集团母子公司的战略制定、战略实施、战略评价及调整阶段的管控现状进行了分析,重点是对企业集团内部母子公司之间的责、权、利关系所进行的一系列制度安排进行梳理,认为集团公司战略明晰、定位合理,内部管理相对较为规范。但是在战略的贯彻过程中,存在着各子公司发展不均衡,战略执行效果差异大,部分子公司贯彻力度不足等现象。分析其原因,主要是战略管控意识不足、管控体系不规范,在实际的经营管理上存在管控力度不到位,使得集团下属子公司发展不够均衡,影响了集团战略的实现。针对战略管控各阶段存在的主要问题,本文理论结合实际,提出鲁信集团母子公司战略管控的优化措施,从明确不同战略层面的权责、完善集团组织结构、规范管控流程等方面,提出鲁信集团母子公司战略管控体系的优化方案,促进战略管控水平的提升。具体措施主要包括：母子公司要明确各自定位,分清不同层面的战略权责,要做到“层次分明,各就各位,收放自如”；母公司要完善实施战略管控的组织结构,定位于“政策中心、管理中心、指导服务中心”；制定和补充战略管控制度,促进集团战略管控工作的规范化、流程化、制度化；转变母公司的功能定位,以“专业”、“服务”、“协同”为职能方向,从财务、资源、管理方面发挥鲁信集团的战略协同效应；建立畅通的信息渠道,建立战略预警机制,对战略实施过程及战略实施结果及时进行考核评价,找出差距,并根据考核结果对战略实施工作进行及时的调整与完善。