作为行业巨人，格力在空调生产领域风生水起，而格力手机反响平平;三九集团在制药工业名列前茅，而汽车制造却难掩败局。是什么造就了行业巨人，又是什么让巨人的多元化陷于困境？　　多元化一直是在战略管理学界中备受争论的问题之一。企业多元化扩张的众多失败案例一度使人们对多元化战略产生了质疑。而后学者们发现，基于核心能力的适度多元化更易取得成功。这是因为核心能力具有延展性，可以为多项业务的开展提供支持。企业核心能力对新项目开发影响的悖论又使我们认识到了核心刚性的存在，它对企业多元化有制约作用。因此，对于多元化而言，核心能力延展性与核心刚性有着既对立又统一的关系。一味强调核心能力而忽视了其适用情境、盲目选择目标业务，会使核心刚性凸显，不利于多元化的开展。而核心能力是否适用，可以通过核心能力延展性与核心刚性之间的强弱对比来判断，它们的强弱受到目标业务与原业务之间技术距离、市场距离的影响，二者分别与核心能力延展性成负相关关系，与核心刚性成正相关关系。　　在经济转型的今天，理论界关于核心能力的研究显得仍不够丰富。国内外学者面对核心能力与多元化的问题，大多将研究视角单一地指向核心能力延展性或者核心刚性，对二者地研究相对静态与割裂，缺少从动态视角深入讨论二者的沟通与转换过程并进而剖析核心能力的适用情境，经由案例来展开讨论的更显单薄。　　为了解决这些问题，本文采用案例研究的方法，在理论梳理的基础上，对山东恒祥机械（集团）有限公司开展的4次多元化经营进行了深入分析，通过对其业务选择与取得效果的探讨，析出了核心能力的适用情境模型。研究发现企业多元化经营在目标业务与原业务技术距离、市场距离均较小的情境下，核心能力最为适用;在技术距离、市场距离均很大的情境下，核心能力可能不再适用。并且，结合具体的市场环境来说，当企业面临的市场环境竞争激烈时，企业宜选择市场距离小、技术距离不过分大的目标业务;当企业面临的市场环境相对动荡时，企业宜选择市场距离不过分大、技术距离较小的目标业务。此外，较强的管理能力可实现企业核心能力适用情境的适度跃迁，企业在拥有强大且稳固的管理能力时，可适度选择技术距离大、市场距离大的目标业务。　　本文也具有一定的实践意义，可以帮助处于转型期的企业结合所处市场环境及自身核心能力，选择合适的目标业务，制定合理的企业多元化战略计划。