哈雷戴维森摩托公司的百年发展历程并不是一帆风顺的,尤其是后50年充满了各种波折与挫折。20世纪60、70年代日本经济在全球中高速发展,并且摩托车工业的重心从欧美转移到了日本,日本摩托车制造业快速崛起。日本四大制造厂商本田、雅马哈、铃木以及川崎相继进入美国市场,挤占哈雷戴维森摩托车的市场份额,日本厂商以提供重量更轻、质量更高、价格更低廉的摩托车让美国市场兴奋不已,并且利用其优秀的管理方式和促销手段,仅仅利用5年时间就几乎击败了哈雷戴维森,把市场占有率提升至了80%,强势的劲头让哈雷公司措手不及。尤其是进入到80年代,哈雷戴维森的市场份额萎缩至20%左右,公司濒临破产的处境,其主要原因是市场环境恶化、本田等日本厂商强势入侵、内部经营管理不善等。为了留住品牌的灵魂与车迷的信任,1981年13位原哈雷戴维森公司的经理人利用杠杆收购,与美国机械铸造公司(AMF)签署了摩托车业务的回购协议。并且针对外部竞争环境与企业内部存在的问题,快速有效的实施了相应的策略。在摩托车制造策略上,哈雷公司旨在提高产能,改善产品质量,提高生产力,降低成本并提高灵活性以应对市场的变化,主要采用了专注于不断追求工艺改进和创新的制造技术,如:准时盘存制(JIT)、员工参与(EI)、统计操作员控制(SOC)以及其精益的制造原则和高绩效工作组织。在营销上主要是利用六种策略:专一化策略、注重消费者的意愿、差异化策略、竞争价值、将经销商视为企业的商业伙伴、注重商标保护。专一化策略主要强调在选择适合哈雷今后的产品市场后,就必须在这一市场坚持下去;注重消费者的意愿。在客户驱动时代,就应该在设计及制造理念中“以人为本”,重视每位消费者的需求;差异化策略。在产品或服务中加入竞争者所不具备的特色或性能,与其他产品区分开来;竞争价值,而不是价格。提升消费者的感知价值对企业来说才是最重要的,而不是一味的和竞争对手在价格上斗争;将经销商视为企业的商业伙伴。经销商是消费大众对于企业形象最直接感知的地方,与经销商合作有助于提升企业的销售量和形象;注重商标保护。保护商标可以使得企业避免不可估量的损失,以及陷入各种麻烦和纠纷中。在财务策略上,哈雷选择的策略包括:直接和贷款银行合作、管理现金流以及市场再融资。面对重重洗礼,它经受住了所有考验,最终使企业走出了危机,变得比以往任何时候都更加强大。1986年,哈雷戴维森在美国证券交易所上市,到了1989年,公司已占有美国发动机排量在651CC以上摩托车市场57.4%的份额。迄今为止哈雷在70多个国家中开展业务,世界各地授权经销商达1300多家,从欧洲到亚洲,从美洲到澳洲,哈雷戴维森无处不在。随着《中国制造2025》的提出,以及当前及未来我国面临的复杂多变的国际环境和艰巨繁重的国内改革发展任务,制造业发展的内外环境将呈现出不同于以往的重要变化,国内制造业正在经历从低端到中高端的升级过程,中高端制造业将是中国经济未来发展的主要动力之一。通过分析哈雷戴维森摩托公司的案例也给我国制造企业长远发展提供了相应的启示性意义:变革生产方式。在全球经济快速发展,市场激烈竞争的这一时期,为了更好地追随买方市场变化的步伐,中国制造企业应该考虑变革传统的生产方式;重视企业管理,提高产品质量。企业要想打造品牌独特的内涵文化与价值,必须高度重视企业的管理模式,以维持企业的竞争能力,并且坚持全面质量管理,提高产品质量;加强品牌文化。品牌文化建设可以赋予品牌强大的生命力和非凡的扩张能力,充分利用品牌的美誉度和知名度进行品牌延伸,进一步提高品牌的号召力和竞争力;树立“以人为本”的发展理念。尊重员工、激发员工的参与精神与创造精神,真诚合作的企业氛围是企业变革生产方式的重要支撑;系统学习生产方式。精益生产方式是一个涉及经济、社会、道德、人文、技术的整体系统,只有在企业中全面理解,全面实施、彻底贯彻才会取得长期成效;注重人力资本的积累。人力资本的投资积累可以促进制造企业由中低端向高端转型升级,人力资本对我国制造业的升级发挥着重要作用。中国制造企业要想取得持久的生产效益,长期艰难的学习与实践是不可避免的。