家族企业是在全世界范围内普遍存在的一种组织形式,对各国的经济发展都有举足轻重的作用,因此其交接班都备受关注。在中国这个“家”文化传统深厚的国度里,子承父业这种模式有其深厚的文化基础,也是最主要的交接班模式。本文基于这样的立场来研究家族企业,同时我们将研究重点放在研究家族企业交接班的模式上,而没有放在研究家族企业的弊病和缺陷上,这主要是因为交接班是我国家族企业需要解决的最紧迫也是最重要的问题。本文主要以我国改革开放后那些完成了家族企业创业阶段,正面临着交接班困境的家族企业为研究对象,希望通过本文的研究为他们找到一条合适的交接班之路。本文在归纳总结国内外家族企业交接班相关理论的基础上,主要阐述了以下几个方面的问题。首先是给出了家族企业的定义,然后分析了中国家族企业交接班的现状及其面临的问题。接下来论述了外国家族企业交接班的经验,其中分别论述了西方国家和日本的交接班模式,并给出了外国家族企业交接班的经验对我国的启示。接下来是本文的重点及我国家族企业交接班模式的探索,其中将交接班分为几个阶段对每一个阶段出现的问题进行专门的分析并进行解决,最后将其整理成一个适用于我国家族企业通用的交接班参考模型。在论文最后我们用问卷调查法和数理统计分析法相结合对我国家族企业交接班顺利实现的影响因素进行了分析。本文由一系列相互联系而又相对独立的研究所组成,最后我们得出了以下几个结论。1、家族企业的定义本文在结合国内外学者的研究的基础上,同时鉴于中国家族企业受儒家传统思想和“家文化”的深刻影响,将家族企业界定为：具有法定公司形态的,所有权和经营权高集中于一个家族或数个具有紧密联盟关系家族的企业组织。因此,本文调查对象首先应具有公司形态,公司是指按照《中华人民共和国公司法》在中国境内设立的有限责任公司和股份有限公司。第二企业所有权和经营权高度集中,指的是“家族”不仅拥有企业全部或部分的所有权,而且直接或间接地参与这家公司的经营控制。像联想集团尽管也是民营企业,但是却不属于家族企业,原因在于国有资产占了较大比重,而且私人资本并没有为“家族”所拥有来控制企业的经营,因此这类企业也不属于本文的研究对象。2、我国家族企业交接班的现状及其面临的问题我国家族企业在交接班时所有权采取诸子均分制,我们认为诸子均分的财产继承制度大大增强了社会活力,有助于保持社会稳定,并被认为是中国文明的一个推动因素。但是,从长期来看,它不利于工商投资的发展,分化了资本,乃至对社会进程制约很明显,极易导致“世无三代富”的现象。在经营权上采取子承父业的方式,我们用代理理论解释了子承父业在中国家族企业中存在的合理性。同时我们认为他们主要面临以下几方面的问题：一是缺乏交接班计划；二是家族企业社会资本传递很困难；三是交接班模式的局限性；四是交接班过程中有很多不确定性；五是交接班过程中的其他障碍。3、外国家族企业交接班模式的经验及其启示西方的“家”文化以个人主义为基础,表现为一种契约关系。这种文化的特点为人们积累了丰富的信任资本,使家族企业的经营者能够放心的把企业经营权交给职业经理人,所有权与经营权得以顺利分离。在日本,家族的延续看重的不是血缘、血脉的延续,而是家名,即家族名誉的延续。受此影响,为保证家业的延续,在企业中广泛接纳了非家族成员从事企业的经营管理,同时在日本还有任用养子当家的传统。结合西方和日本的经验,我们认为中国家族企业在交接班时应注意以下三方面：一是交接班模式应适应家族企业的发展；二是交接班应被置于战略高度；三是应制定切实可行的继任制度。4、家族企业交接班参考模型我们认为家族企业交接班是一个完整的过程,这个过程中每一个步骤对于交接班的结果都是至关重要的。交接班过程按照时间顺序主要可以分为事前——主要是继任计划的制定和交接班的准备阶段；事中——交接班的实施阶段；以及事后——企业及家族成员对于交接班结果的满意度等其他后续内容。根据这些内容,笔者建立了家族企业交接班参考模型。该模型以家族企业交接班的准备、实施、后期调整来构建框架,将企业在位者在进行交接班过程的每一个步骤中需要考虑的各种影响因素以时间顺序排列起来,这样面临交接班的企业可以根据模型中提到的因素作为参考实行交接班。另一方面,在位者通过模型也能够迅速找出交接班过程中哪一步骤的哪个因素考虑不足而导致交接班结果的满意度欠缺,再通过回到上文相应的段落寻找详细的论述,便可以有针对性的解决出现的问题。同时根据模型,本文给出如下几点建议：第一,我国家族企业大多数处于交接班的准备过程后期及实施过程前期,即模型的第一阶段后半段及第二阶段前半段,所以创业者目前首要应该关注的重点问题是确定家族成员是否有能力以及意愿完成产权交接,如果答案是否定的,那么创业者应该将注意力集中于职业经理人市场来寻找外部接班人,同时借鉴日本和欧洲的经验,将交接班中的产权分为股权收益权及管理决策权,一方面淡化创业者本人及其后代在企业中的身份,将股权收益权交给后代,使其转变为单纯的食利阶层,另一方面将管理决策权传递给有能力进入管理阶层的外部接班人,以保证企业在过渡过程中平稳运营。第二,如果内部接班人有意愿及能力进入并接管企业,即创业者选择内部接班人完成交接班,则应着重处理好交接班过程中以及后期调整过程中涉及到的诸多影响因素,并吸收美国的家族企业文化理念,将家族荣誉感和企业文化融合为一体,通过倡导维护家族和睦与财富的共同愿望,实现企业与家族的互荣互利。第三,对于已经完成交接班过程的企业,还应继续将注意力放在下一阶段企业整体运营的稳定性调整,即模型的第三阶段上,做好对继任满意度的反馈、创业元老的安置、进一步的人员调整以及团队建设和企业未来计划的设计等工作,使企业尽快结束过渡期并顺利进入一个新的发展期。5、我国家族企业交接班顺利实现的影响因素分析在文献综述的基础上我们总结出我国家族企业交接班顺利实现的影响因素主要有七个及在任者的离任倾向、接班人的接班意愿、在任者和接班人之间的关系质量、家族企业其他利益相关者对交接班的赞成度、继任计划、接班人能力、在任者能力。同时用问卷调查法和数理统计分析法相结合对其进行了分析。结果表明大多数企业的在任者在目前的现状下他们不会退出对家族企业的管理,甚至不会考虑离任的这个问题。这也反映出我国家族企业的一个特点,在掌门人健康的时候家庭成员包括在任者自己都不会去提及继任问题,实际上这对于家族企业长期发展是很不利的。对于后代加盟意愿问题,在我们所调查的样本范围内普遍认为接班人的加盟意愿不是很强。同时在调查中我们发现家族企业在任者与接班人的关系一般,这主要是由于两代人之间还是有一定的代沟。家族企业其他利益相关者对交接班的赞成度,从问卷统计结果来看不是很明确。对于继任计划问题,普遍认为不是很完善。对于接班人能力问题,通过我们所调查的对象,我们可看出大多数都不认为接班人具备了管理家族企业的能力。对于在任者能力问题,大多数家族企业认为在任者的能力尚足以应付企业的日常经营和管理。这也从一个反面刺激了大多数在任者还未开始考虑企业的交接班问题。最后我们对影响家族企业交接班顺利实现的七个因素进行回归分析,结果表明七个假设全部得到了验证。