在21世纪,天然气已经成为我国最受欢迎的不可再生能源之一。主要城市燃气服务供应商的市场份额从2005年的27%急剧上升至2013年的40%以上。目前,中国的城市燃气市场高度分散,天然气行业通过兼并和收购实现了更强的议价能力和更低的运营成本。在城市燃气行业中,大型服务提供商具有更强的谈判地位、更好的协同效应和更低的单位成本,因此该行业的并购趋势将继续存在。现在看来,地方性城市燃气公司或区域性城市燃气企业已经成为大型城市燃气服务商的收购兼并对象,并呈现出激烈的竞购态势。在如今的燃气行业中,中裕燃气已经成为具有代表性的,采取母子公司管控体系的燃气公司,中裕燃气目前采取战略控制性的管控模式,其人力资源管理和控制模型可分为三种基本类型:运营管理,大小管理和松散管理。中裕燃气采取的是扁平化组织架构,随着公司快速发展和经营区域的不断拓展,快速布局新项目,收购兼并其他燃气企业,使得集团管理总部直接管理的项目越来越多,子公司历史遗留问题不同,发展阶段不同,存在地域性差异,人力资源管理人员素质参差不齐,子公司高管重视程度不同等各方面原因,这导致需要解决的人力资源管理系统中或多或少的问题。同时,更多燃气企业的兼并收购,使中裕燃气又面临着向新项目和收购兼并企业植入中裕文化和管理模式的问题。本课题以中裕燃气为例,从人力资源管理角度出发,通过中裕燃气对现有项目公司(子公司)的管理,针对中裕燃气目前人力资源管控体系中存在的预算审核不够精准、薪酬激励体制不够健全、绩效考核体系不够灵活等问题,及随着集团规模的不断扩大,区域子公司的不断增加等带来的管理难度加大等挑战,灵活运用经验方法和理论研究、战略研究方法和战术研究方法相结合的研究方法,深入分析中裕燃气母子公司管控模式下的人力资源管理体系,结合实际对存在问题合理分析,并提出分类设置审核标准提升预算审核精准性、重新梳理薪酬结构、分类分级改进绩效考核形式、实施人员分类管理、强化监督考核等方面的优化对策,使中裕燃气母子公司管控模式下的人力资源管控体系得以优化,帮助其拓展的新项目和收购兼并的企业迅速融入现有管理体系中,保证企业持续稳定的经营和发展。